CAMOVA

Un triunfador consigue ver el bosque en su totalidad

Resumen

El rol que desempeñan los flujos de trabajo es muy significativo, aspecto que conlleva a considerarlos en pro de la eficiencia.

 Para ello, Tómese en cuenta como se señala, que los flujos de trabajo ayudan a las organizaciones a tener procesos empresariales coherentes y también mejoran la eficacia organizativa y la productividad ya que administran las tareas y fases implicadas en procesos empresariales específicos. Esto permite que las personas que realizan estas tareas se puedan concentrar en realizar el trabajo en vez de administrar el flujo de trabajo

Introducción

Todos los eventos del flujo de trabajo que requieran la interacción del ser humano están representados por una tarea de flujo de trabajo. Cuando un flujo de trabajo asigna una tarea al participante de un flujo de trabajo, el destinatario de la tarea puede completar la tarea o (en función del flujo de trabajo) solicitar cambios al propio elemento del flujo de trabajo editando el formulario de tarea del flujo de trabajo. Cuando el participante de un flujo de trabajo completa una tarea del flujo de trabajo, se solicita al servidor que mueva el flujo de trabajo al siguiente paso.

Alcance, relevancia

office.microsoft.com, nos señala, que el flujo de trabajo se define de forma más restringida como: el movimiento automatizado de documentos o elementos a través de una secuencia específica de acciones o tareas que están relacionadas con un proceso empresarial. Considérese, que la lógica empresarial se compone básicamente de un conjunto de instrucciones que especifican y controlan las acciones de un documento o elemento. Los flujos de trabajo pueden reducir el coste y tiempo necesarios para coordinar procesos empresariales comunes, como la aprobación de un proyecto o la revisión de un documento, administrando y realizando un seguimiento de las tareas humanas implicadas con estos procesos. El flujo de trabajo puede enrutar un documento a una persona especificada o a un grupo de personas para que lo revisen y aprueben. A continuación, el flujo de trabajo puede realizar acciones específicas en el documento en función del resultado.

¿Cuál es la lógica del flujo de trabajo?

rc.crm.dynamics.com, señala, que la lógica de flujo de trabajo que agrega al flujo de trabajo es  determinar las acciones específicas que realizará el flujo de trabajo en los registros.

La lógica de flujo de trabajo incluye los siguientes elementos:

• Fases: Las fases de Flujo de trabajo son elementos de la lógica de flujo de trabajo que agrupan pasos. Las reglas de Flujo de trabajo determinan las actividades necesarias para un flujo de trabajo y el orden en que dichas actividades deben realizarse. Agregando fases de flujo de trabajo a la lógica de flujo de trabajo, podrá agrupar pasos en el flujo de trabajo. Las fases de Flujo de trabajo hacen que la lógica de flujo de trabajo sea más fácil de leer y la explican. Sin embargo, las fases no afectan a la lógica ni al comportamiento de los flujos de trabajo.

 Las descripciones de la fase de Flujo de trabajo aparecen como encabezados en los formularios de trabajos del sistema, que muestran el progreso de una tarea del flujo de trabajo, un tipo de trabajo del sistema. También pueden aparecer en informes. Use fases para definir procesos empresariales que utilice su organización. Por ejemplo, un flujo de trabajo podría usar fases para describir el proceso de administración de oportunidades para el equipo de ventas, mientras que otro flujo de trabajo podría definir el proceso de resolución de casos para los representantes del servicio al cliente.

• Pasos: un paso de flujo de trabajo es un elemento de la lógica de flujo de trabajo que define una unidad de lógica de negocios dentro de un flujo de trabajo. Los pasos pueden incluir condiciones, acciones, otros pasos o una combinación de estos elementos. Cada paso de flujo de trabajo que agregue definirá la lógica subyacente del flujo de trabajo. Los pasos de Flujo de trabajo pueden contener acciones, como la creación de un nuevo registro o el envío de una notificación por correo electrónico, o incluso otros pasos. No hay límite para la profundidad hasta donde se pueden anidar pasos de flujo de trabajo.

Se puede agregar los siguientes tipos de pasos a flujos de trabajo:

• o Condición de comprobación : define una situación específica y todas las acciones que deberían llevarse a cabo si se produce dicha situación. Una instrucción lógica de tipo "if-then" en un flujo de trabajo.
• o Rama condicional : define una condición y acción alternativas o pasos adicionales, en casos donde no se cumplen los criterios de un elemento de comprobación de condiciones. Una instrucción lógica de tipo "else-if-then" en un flujo de trabajo.
• o Acción predeterminada : define una acción alternativa en todos los casos que no cumplen los criterios definidos en elementos de condiciones de comprobación o de rama de espera paralela. Una instrucción lógica de tipo "else" en un flujo de trabajo.
• o Condición de espera : permite que un flujo de trabajo se ponga en pausa hasta que se hayan cumplido los criterios definidos por la condición. El flujo de trabajo se vuelva a iniciar automáticamente cuando cumple los criterios en la condición de espera.
• o Rama de espera paralela : define una condición de espera alternativa con un conjunto correspondiente de pasos adicionales que se realizan sólo cuando se cumple el criterio inicial. Puede usar ramas de espera paralelas para crear tiempos de espera en la lógica del flujo de trabajo. Ayudan a evitar que el flujo de trabajo espere indefinidamente hasta que se hayan cumplido los criterios definidos en una condición de espera.
• o Paso personalizado: proporciona extensiones a los elementos lógicos disponibles de forma predeterminada Los pasos pueden incluir condiciones, acciones, otros pasos o una combinación de estos elementos. Los pasos de flujo de trabajo personalizados se pueden desarrollar con la información del SDK de Microsoft Dynamics CRM.
• Acciones: las acciones son elementos de la lógica de flujo de trabajo que especifican las acciones que deberían realizar las tareas del flujo de trabajo si se cumplen las condiciones definidas en el flujo de trabajo. Al agregar acciones de flujo de trabajo a pasos de flujo de trabajo, se definen las acciones específicas que desea que realice el flujo de trabajo.

Puede agregar las siguientes acciones a flujos de trabajo:

• o Crear un registro
• o Actualizar un registro
• o Asignar un registro
• o Enviar una notificación por correo electrónico
• o Iniciar un flujo de trabajo secundario
• o Cambiar el estado de un registro
• o Detener el flujo de trabajo actual
• o Realizar una acción de flujo de trabajo personalizada

Se sabe además, que Tarpipe es una de esas herramientas que nos permiten generar flujos de trabajo. Cuando hayamos creado nuestros flujos de trabajo, deberemos de tener presente que previamente disponer de todas nuestras fuentes configuradas, para que los flujos de trabajo se completen. De esta manera, desde un simple mensaje de correo electrónico u otra fuente mediante API, los flujos de trabajo finalizarán publicando cualquier contenido en algunas aplicaciones sociales.

 Definitivamente, el flujo de trabajo (workflow en inglés) es el estudio de los aspectos operacionales de una actividad de trabajo: cómo se estructuran las tareas.

*Fuentes :office.microsoft.com; Enciclopedia Wikipedia; rc.crm.dynamics.com.

CAMOVA

Amarga es la paciencia, pero ¡cuánto más dulces son sus frutos!.

 Se ha escrito, que la palabra Outsourcing, hace referencia a la fuente externa de suministro de servicios; es decir, la subcontratación de operaciones de una compañía a contratistas externos. Con frecuencia se recurre al Outsourcing como mecanismo para reducir costos, lo cual en algunos casos alcanza hasta un 40%. Dicha subcontratación ofrece servicios modernos y especializados, sin que la empresa tenga que descapitalizarse por invertir en infraestructura. Más allá de parecer un gasto adicional, la subcontratación representa la oportunidad de dejar en manos de compañías expertas la administración y el manejo eficiente y efectivo de los procesos que no están ligados directamente con la naturaleza del negocio y que, por el contrario, permite reducir costos y reorientar los recursos internos e influir de manera significativa en su nivel de competitividad. En definitiva, no es un contrato a corto plazo; no se limita a una asesoría puntual en un área de especialidad determinada; tampoco consiste en la contratación de personal experto por un breve lapso para mejorar puntos específicos del servicio.

Muy interesante ha sido el rol del outsourcing en la apertura petrolera de Venezuela. Cabe destacar en su análisis lo que alguien ha comentado al respecto, que lo que se ha llamado la APERTURA PETROLERA no es más que una consecuencia de la "Ley que reserva al Estado la Industria y el Comercio de los Hidrocarburos", la cual desde su promulgación, ha adolecido de los defectos provenientes de una euforia estatista común en la década de los setenta, pero iniciada desde muchos antes en muchos lugares del mundo, donde se presumía la bondad de la propiedad de los entes productores por parte de los gobiernos. Los primeros favorecedores de esta teoría, fueron los regímenes Comunistas, en especial el de la Unión Soviética, que constituyó el primer régimen de economía totalmente controlada por el Estado. Posteriormente, los regímenes Nacional Socialista y Fascista, buscaron conjugar economías mixtas dominadas y controladas por el Estado, pero que permitían la propiedad privada. Según esa ley, se otorga al Estado el monopolio de todas las actividades con fines de lucro en lo relativo al petróleo y sus derivados. La interpretación de los discursos pronunciados por el Congreso Nacional, no deja lugar a dudas. Cualquier actividad con fines lucrativos que pudiera emprenderse en Venezuela a partir de aquel momento, debía ser emprendida por el Estado, no por la Nación en cualquiera de sus formas, sino el Estado. Este monopolio, sin paralelo en Venezuela, no permite que ningún privado lleve a cabo actividad petrolera alguna dentro del territorio venezolano. Por supuesto, al traspasar cualquier frontera nacional, lo que no está permitido en el país, depende de otras leyes, que en general permiten la actividad industrial petrolera. Se crea entonces la discusión de la interpretación de la Ley, puesto que su espíritu inicial, constituye una muy seria discriminación para los venezolanos y residentes del país que no pueden beneficiarse de la ventaja comparativa de la abundancia del recurso petrolero, en tanto que los extranjeros en sus respectivos países no tienen restricciones de este tipo..

 Lo cierto, que dentro del plan de negocios que ha establecido Petróleos de Venezuela, están varios esquemas de apertura para lograr la integración del aparato productivo nacional al negocio petrolero, Éste también busca incentivar la actividad del sector privado. El Outsourcing es la participación del sector privado nacional en áreas no medulares de la industria.

En el caso de Petróleos de Venezuela, este concepto se corresponde con actividades o servicios que son realizados por la industria, pero que pueden ser suplidos por un tercero (contratista, empresa), quien lo puede hacer dentro de los mejores estándares de eficiencia, redundando en una creación de valor tanto para el tercero como para la Industria Petrolera Nacional .

Bajo este esquema se transfiere una actividad, transferida constituye un centro de beneficios o de ingresos. El contratista o tercero se beneficia de la transferencia al tener la experiencia y tecnologías necesarias para realizar la actividad. El hacerlo en forma competitiva le traerá el beneficio de su propio crecimiento y aportes adicionales.

La Industria Petrolera tiene como reto mantenerse competitiva y rentable en el complejo mundo energético.

 En un foro sobre este tema realizado por un grupo de participantes de la cátedra de Tópicos gerenciales, del Programa gerencia de la Calidad de Postgrado de Faces, UC. , señalaron, que dentro de la Industria, el Outsourcing contribuye a acelerar los procesos de reingeniería y mejorar sus beneficios, al enfocar la actividad de la empresa hacia sus actividades básicas. Permite además, compartir los riesgos, atrae capital foráneo y conlleva al uso de nuevas tecnologías.

El hecho de que una empresa especializada asuma la actividad que le ha sido asignada debe mejorar la calidad del servicio o producto final utilizando las tecnologías y el personal adecuado para lograrlo al menor costo posible.

El verdadero valor del Outsourcing ocurre si el traspaso de actividad a un tercero permite, de alguna manera, crear valor. El valor creado debe ser compartido. Si la tarifa para quien transfiere la actividad, supera los costos de la misma, obviamente la transferencia no tiene sentido, no es rentable. Los son de capital importancia para cosechar beneficios y establecer las tareas Considérese, que la clarificación de los costos de la actividad a transferir es una de las tareas más importantes del proceso, porque sobre la base de estos se tomarán otras decisiones.

Entre las desventajas del proceso de Outsourcing para la Industria Petrolera Nacional están:

• La reducción del control de las actividades transferidas.
• La resistencia de la fuerza laboral .
• La pérdida de experiencia en el desarrollo de la actividad ahora transferida.
• Aumento de la transferencia de actividades a terceros.
• Algunas restricciones de tipo legal.
• Riesgos en la calidad del servicio y tiempo de respuesta.
• Y finalmente, pérdida de confidencialidad.

Existen algunos lineamientos específicos de tipo técnico y financiero, sobre la transferencia de actividades no medulares de la industria al sector privado. Entre los cuales están que cada proyecto, debe conllevar sus propias características y riesgos, la tecnología a usar, etcétera. Cada caso es sometido a un análisis.

Desde el punto de vista económico, es condición indispensable la creación de valor. Es decir, el contratista debe estar en capacidad de realizar la actividad a más bajo costo y con la mejor tecnología y personal, porque esa actividad que ha sido transferida constituye su actividad medular.

Esta transferencia de actividades se maneja mediante esquemas tipo BOT (Buil, Operte and Transfer), inversión que retorna a la industria al término del contrato; tipo BOO (Build, Opertae and Own), donde alguien invierte y el activo le pertenece, mientras que la industria paga una tarifa determinada. Cualquier esquema usado debe cumplir con la Ley de licitación y normas de contratación de Petróleos de Venezuela.

 Se agrega, que una vez establecido el esquema con el contratista, la industria genera los indicadores de gestión que debe cumplir el contratista para garantizar la creación de valor agregado, Además, establece las penalizaciones y/o incentivos, según corresponda con el nivel de cumplimiento del contratista con los compromisos acordados.

Otros aspectos requeridos para participar en el proceso de Outsourcing con la Industria Petrolera Nacional (PDVSA) son:

• Descripción del proyecto.
• Justificación del Outsourcing (análisis de factibilidad, rentabilidad, valor creado, razones de no medularidad)
• Modalidad seleccionada
• Perfil de la empresa y su calificación financiera

Luego de la aplicación de la técnica de Outsourcing se espera que la nueva estructura de Petróleos de Venezuela cuente con tres empresas: Exploración y Producción; Manufactura y Comercialización; y Servicios.

Aparte de estas tres, permanece el Centro Internacional de Educación y Desarrollo (CIED), y el INTEVEP, lo demás queda todo debajo de estos tres holding.

El holding de exploración y producción tendrá la fusión de las operaciones de exploración y producción de Maraven, Lagoven y Corpoven en una empresa, y además allí estará Bitor, Carbozulia y todas las empresas que se desarrollan en esa categoría.

En Manufactura y Comercialización se hará una empresa que será el resultado de la fusión de las operaciones de suministro, comercio y refinación que tienen las filiales operadoras; y allí estarán también otras empresas como Interven (empresas externas), Proesca (proyectos nuevos de corriente de refinación) y Citgo (encargada de operaciones en Estados Unidos). El resto de las actividades que se desarrollan en la industria petrolera, pasarán a formar parte de la empresa de servicios.

La reforma ya se inicio y desde ya el propósito es tratar de llegar a tener el esquema final para el primer trimestre de 1998; por lo cual, para el presidente de Petróleos de Venezuela hay mucho trabajo que cumplir, ya que es un paso que considera fundamental y que le permitirá a la industria obtener ahorros substanciales al eliminar la duplicación de funciones.

Uno de los resultados tangibles de esta reestructuración por funciones, será una PDVSA casa matriz de menor tamaño. De las 600 personas que agrupa hoy, pasarán a 350. Cabe hacer la salvedad de que esa diferencia de 250 personas no quedarán fuera de la industria , serán reubicadas en áreas que están en pleno crecimiento dentro de las empresas conformadas.

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Es sumamente necesario, que las Escuelas de Administración, el mismo Colegio de Administradores, su Federación, demande de un nuevo perfil del administrador de acuerdo a las características de los actuales escenarios nacional e internacional, en donde el ejercicio profesional de la administración requiere de nuevos conocimientos de acuerdo al avance de la ciencia administrativas, exigencias que los escenarios comerciales presentan producto de la dinámica competitiva de las empresas y de la misma Globalización.

No se debe descuidar, que  el licenciado en administración, es un profesional, con una formación integral que lo capacita para tomar decisiones, asumir responsabilidades y manejar información, recurso técnicos, físicos, financieros , procesos, valores, cultura, y actitudes con honestidad, eficiencia eficacia y efectividad.

Las Escuelas de Administración deben definir un nuevo perfil del administrador a fin de proporcionarle los conocimientos de la ciencia administrativa moderna y su herramientas, adaptadas al comportamiento empresarial de  los actuales escenarios, quede paso a que la función del Licenciado en Administración, se de exitosamente, que cuente con los conocimientos, herramientas que le permita  estudiar y analizar los problemas organizacionales y funcionales de la empresa, para ofrecer alternativas que faciliten la toma de decisiones. Asimismo, planificar, organizar, dirigir y controlar las tareas de las actividades específicas de la empresa u organizaciones  para lograr un elevado rendimiento, eficacia y dar paso a  sistemas administrativos eficientes.

Venezuela presenta un escenario turbulento con grandes retos, amenazas, oportunidades que el licenciado de la administración no debe descuidar, de ahí, el compromiso de las escuelas de Administración,  Colegio de Administradores,  Federación, de velar porque el egresado y el agremiado cuente con los conocimientos modernos que permitan dar paso a acciones, funciones necesarias que garantice  las empresas , organizaciones, participación efectiva, colaboración en el desarrollo esperado de un sector empresarial comprometido con aportar su participación en la vida económica del país. Además de la protección, respaldo  legal, social, en el ejercicio profesional.

No se debe descuidar, que el porvenir del Licenciado en Administración,  esta íntimamente ligado con el nivel de eficiencia y eficacia con que el administrador en este caso, pueda llevar a cabo sus responsabilidades en su puesto de trabajo, se fundamenta esto en el hecho de que el nivel de conocimientos adquiridos por parte de los mismos va  a depender en gran medida del nivel de experiencia adquirido por los administradores en su puesto de trabajo.

En un entono sumamente cambiante, turbulento como el que se afronta,  el administrador debe tratar de actualizarse y estar dispuesto a enfrentar riesgos debido a que nos encontramos en un mundo que cambia  cada segundo y en el que el conocimiento y la organización, debe ser factor que los caracterice, especialmente ante la realidad venezolana que es incierta, plena de conflictos, incertidumbre producto de su realidad política en donde  los administradores deben buscar abarcar todos los ámbitos que enmarcan a la organización con el fin de emitir un criterio general sobre la empresa.

 La funciones de los  administradores en su actividad diaria   requiere de  competencias múltiples, que si el administrador  no la logra abarcar a cabalidad, debería tener la suficiente confianza, para delegar su autoridad, y así lograr una comprensión total de la empresa como unidad organizacional. Para ser eficaces, los administradores deben poseer diversas habilidades, las cuales van desde técnicas hasta las de diseño. La importancia relativa de estas habilidades varía según el nivel de organización que se trate. Además se espera que los administradores posean capacidades analíticas y de solución de problemas, así como ciertas características personales.

Entre las habilidades deseables  que posean los administradores destacan las capacidades analíticas y de solución de problemas. En otras palabras, los administradores deben ser capaces de identificar problemas, analizar situaciones complejas y explotar las oportunidades que se le dan en el desarrollo mismo de la solución de problemas. Deben examinar las circunstancias y, a través de un proceso racional, identificar aquellos factores que se interponen en el camino de las oportunidades. Así es preciso hacer uso de habilidades analíticas para percibir las necesidades de los clientes reales o potenciales y satisfacerlas con un producto o servicio.

Al idenficar cuáles deben ser las funciones a desempeñar en el presente el administrador, las Escuelas deben dar paso a un nuevo perfil que sin duda alguna es determinante para que los profesionales de la administración tengan una participación, proactiva, en pro de su ejercicio que favorezca a las empresas, organizaciones en donde labora o en su propio negocio de ser así.

Se deben considerar además de los señalamientos expuestos, aspectos como:

• Ø Conocimientos, capacitación, acorde con los principios de los paradigmas, que imperar en la ciencia administrativa moderna
• Ø Habilidades, destrezas, compromiso, eficiencia, productiva que le permita complementar esa capacidad.
• Ø Exigencias que le hacen al mismo tiempo la dinámica de la profesión, inclusive de carácter ético, específicamente cuando ejerce la profesión y demandan resultados favorables
• Ø Las competencias y habilidades necesarias para ejercer su función óptimamente y sobre ante la pretensión promover la calidad.
• Ø Un nuevo liderazgo, participativo, proactivo, creativo, innovador
• Ø Manejo adecuado de las interrelaciones humanas.
• Ø Condiciones para ejercer el liderazgo gremial.
• Ø Desempeñar funciones bajo relación de dependencia en distintas áreas de sector público: Administración Centralizada, descentralizada, Gobernaciones, Municipios, Empresas del Estado, etc.
• Ø Laborar en el sector privado, en producción, finanzas, mercadeo, informática, recursos humanos, etc.
• Ø Ejercer libremente la profesión, mediante el establecimiento de una firma u organización o asociándose con otros profesionales.
• Ø Ejercer cargos académicos en institutos de educación superior o de cualquier otra índole.

Se debe tomar muy en cuenta además de las diversas habilidades, que  el porvenir de los administradores eficaces, debe estar enmarcado dentro de una serie de características individuales que cada uno de ellos debe poseer, como lo son:

• Ø El deseo de administrar.
• Ø La capacidad de comunicarse empáticamente.
• Ø Integridad y honestidad.
• Ø Antecedentes de desempeño (Experiencia)

Deseo de Administrar: los administradores de éxito poseen un profundo deseo de administrar, influir en los demás y obtener resultados mediante los esfuerzos conjuntos de los subordinados. Ciertamente muchas personas querrían disfrutar de los privilegios que ofrece un puesto administrativo, como categoría  y altos sueldos, pero jamás lo conseguirían si carecen de la motivación básica para obtener resultados mediante la generación de condiciones en las que la gente pueda trabajar en conjunto en el  cumplimiento de propósitos comunes.

Habilidades de comunicación y empatía: otra importante característica que deben poseer los administradores es la capacidad para comunicarse claramente por medio de informes por escrito, cartas, discursos y conversaciones. La comunicación demanda claridad, pero aún más empatía. Esta es la capacidad de comprender los sentimientos de los demás y de manejar los aspectos emocionales de la comunicación. Las habilidades de comunicación son importantes para una eficaz comunicación intergrupal, esto es, para la comunicación con las personas de la misma unidad organizacional.

Integridad y honestidad: los administradores deben poseer una elevada calidad moral y ser dignos de confianza. En su caso, la integridad supone honestidad en cuestiones de dinero y en el trato con los demás, el esfuerzo de mantener informados a sus superiores, el compromiso con la verdad en todas las circunstancias, fuerza de carácter y una conducta acorde con las normas éticas.

Antecedentes de desempeño: esta representa una característica muy importante; los antecedentes del desempeño nos van a suministrar un pronóstico fiable sobre el desempeño del futuro administrador.

 Definitivamente los licenciados en administración tienen grandes oportunidades para rescatar su imagen, participar activamente en la gestión de las empresas que los necesita y  garantizar operatividad, especialmente en un sector empresarial que esta en crisis.

Esperamos que los Colegios, su Federación, las Escuelas de Administración se identifiquen con la realidad del escenario actual que afronta el país, le den paso a un nuevo perfil del administrador y que ello permita a las empresas estar guiada  por profesionales preactivos, capaces de generar cambios, aportar soluciones que le favorezcan.

Carlos Mora Vanegas

Generalidades

Ante una realidad del  escenario empresarial venezolano que  afronta serios problemas en relación a su productividad, en donde muchas de sus empresas han cerrado, otras lo hacen con una capacidad productiva muy baja, como también las  hay  quienes no han aprovechado las oportunidades que el mismo gobierno nacional ha generado con sus acciones, entre ellas, la apertura  de una nueva política de Comercio Exterior que ha dado paso a Alianzas, Convenios, Tratados queden oportunidad a las empresas incursionar en nuevos mercados, no se ha visto la gestión del Colegio de Administradores que debería incursionar con actividades, opiniones que les permita darse a conocer, como una Institución que agremia a los gerentes, administradores puedan colaborar  con las empresas, ayudarles afrontar los retos a que  alcancen sus objetivos, aportándoles soluciones , gerentes,  administradores capacitados  para afrontar la situación y generar repuestas que den paso a las transformaciones necesarias para garantizar dinamismo en el sector empresarial.

Considérese, que la administración es una ciencia de carácter universal, aplicable en cualquier ámbito del que hacer humano, que puede utilizarse en culturas diferentes, que persigue la satisfacción de objetivos institucionales, mediante la realización de operaciones por intermedio de la utilización de  diversos recursos para obtención de resultados con mayor eficiencia, el  menor esfuerzo posible y la mejor efectividad. No se puede negar, que la administración es esencial en toda cooperación organizada, así como en cualquier nivel de organización de una empresa o institución.

El conocimiento de los principios y técnicas fundamentales de la administración ejercen una gran influencia en la practica de la misma, al mejorarla y simplificarla, especialmente cuando imparte efectividad a los esfuerzos humanos y, por consiguiente, para incrementar el progreso del hombre de debe mantener al frente de las condiciones cambiantes y proporcionar revisión e imaginación.

Cuando  esos  instrumentos y aspectos se desarrollan, prueban y utilizan, la efectividad administrativa mejora inevitablemente, de tal forma que la administración es básica para el éxito de toda organización y de la sociedad en general.

Consideraciones

 Recuérdese, que durante muchos años los profesionales sufrieron las consecuencias del aislamiento, expertos carentes de apoyo al momento de hacer cumplir los derechos que a cada quien corresponden como profesional o como ser humano en general.

Sociedades desprovistas de movimientos gremialistas que introdujeron cambios radicales en el correcto desempeño de las profesiones, que permitieran definir las áreas de acción pertinentes a cada rama profesional en específico y que representaran a un sector profesional ante una sociedad cada vez más exigente, originan la necesidad de agrupar sectores de índole similares, que permitan conjugar los esfuerzos de manera mancomunada y facilitando el correcto desempeño de las labores debido a la diversidad de criterios que sumados conforman el gran potencial que mueve las organizaciones. Las sociedades actuales, supremamente complejas y estructuradas, conciben esta necesidad de agruparse como una manera más concreta de luchar por los derechos y expectativas de un sector de la sociedad en específico.

Aquí, es donde los gremios profesionales juegan un papel trascendental; estas organizaciones gremiales abren las puertas a un  sin número de acciones en pro no solo del profesional  como tal sino de la sociedad en general.

Organismos como los colegios profesionales, encargados de ser los representantes ante la sociedad de sectores profesionales que sin duda alguna forman parte primordial del desarrollo de una nación son necesarios ; es evidente que este tipo de organizaciones dependen del alcance que un ramo profesional tenga en la sociedad y su trayectoria dentro de la misma; gremios como el médico y el de los abogados combinan ambas características pues poseen un amplio numero de agremiados involucrados en todos los campos del sector nacional aunado a la extensa trayectoria que poseen dentro del país. Pero también el de los administradores que  es una necesidad en pro de la defensa del ejercicio de esta profesión a los  que debe respaldar puesto se han capacitado , formado  para ser los encargados de gerenciar, administrar  las empresas, organizaciones que requiere de esta profesión.

Desafortunadamente, la realidad del comportamiento profesional del gremio, Colegio ha dejado mucho que decir desde hace años, en donde su participación es negativa, no ha sabido aprovechar las oportunidades que se le han presentado, y como lo indica Lic. Secundino Camacaro al respecto:

"La historia del gremio es de una permanente falta de lucha para superar la contradicción entre el cambio y la resistencia a la innovación.

En la institución gremial el tema de la misión en función de las demandas del entorno no ha alcanzado una clara visión estratégica, dentro del contexto innovador, quizás básicamente por el enfoque teórico en el cual se ha mantenido y por las pocas informaciones transmitidas sobre las proyecciones que le corresponde ejecutar como organización profesional".

 De ello se desprende que el  Colegio de Administradores,  no están totalmente cónsono con la realidad  que demanda el mercado profesional, se mantienen "anclados" a ser más  teóricos de funcionamiento y acción, más que establecer una visión y misión que proyecten el papel que deben ejercer en  el gremio de Administradores, a  estar comprometido  a  promover, corregir e innovar e todo aquello que contribuya a fundamentar y dirigir hacia la excelencia la carrera de Administración Comercial.

A ello se agrega, las grandes debilidades que el Colegio, su Federación no ha corregido con respecto  la ley de ejercicio, los aspectos legales, en donde hay muchos vacíos que subsanar, a fin de fortalecer el ejercicio y derechos de licenciado en administración

Considérese, que los Colegios de Administradores basan su funcionamiento y su permanencia en el tiempo en la Ley que regula el ejercicio de la profesión del licenciado en Administración, su relación con la escuela de administración no se encuentra establecida de forma directa, sin embargo, en un análisis de la Ley, a manera de ejemplo, específicamente el articulo 15, se expresa lo siguiente: "Son fines de los Colegios de Administración: Promover el mejoramiento Profesional de sus miembros y el establecimiento de relaciones con institutos profesionales nacionales o extranjeros."

La no presencia en la Universidad, genera profesionales que solo se inscriben (incluso no todos), para cumplir con un requisito de fondo legal más por no conocer ni las funciones, objetivos, autoridades y hasta ubicación física, son profesionales no activos en su gremio, que solo ejercen carrera según intereses particulares.

El Colegio de Administradores del Estado Carabobo no ha cumplido  con dicho enunciado, por lo menos a lo que respecta con los estudiantes de los últimos semestres de la carrera de Administración, siendo  estos precisamente quienes desconocen las atribuciones y funciones del Colegio; es bien sabido que tanto el Colegio de Administradores, así como la Escuela de Administración Comercial de la Universidad de Carabobo no mantienen relaciones,  por lo menos no al nivel que deberían estar (visitas a la escuela de administración de la Universidad, charlas, permanente información, asesoría) que permitan al futuro licenciado en Administración enorgullecerse de su Colegio aún antes de  salir de su Casa de Estudio.

En investigación que el Programa de  Gerencia de la Calidad y Productividad del Área de Postgrado de Faces de la Universidad de Carabobo ha realizado sobre el sentir, apreciación, percepción sobre el Colegio de Administradores  de Carabobo  en   trabajo de campo con una muestra de  alumnos graduandos de la escuela de Administración a fin de  evaluar la opinión, de quienes consideramos son los principales interesados en pertenecer a dicho gremio, así como diagnosticar y  evaluar la evolución del gremio, su visión y objetivos, así como sus principales características, analizar los aspectos legales, bases teóricas que permitirá hacerse una idea acerca del contexto organizacional que envuelve a esta entidad

 Se obtuvo de ello debilidades que debe tomar muy en serio la Junta directiva del Colegio:  la falta de planta física adecuada para su funcionamiento, falta de presencia como organismo gremial en los principales lugares de interés, como por ejemplo la Universidad de Carabobo - Escuela de Administración, Sector empresarial, Comunidades ;   ausencia de un vocero oficial efectivo que permita mantener a los agremiados, acerca de, entre otras cosas, informaciones de índole legal relacionada con la carrera (Ley de Carrera Administrativa), eventos, seminarios, cambios en dicho Colegio, oportunidades  laborales, etc. Como fortalezas se menciona el recurso humano.

No hay presencia del organismo gremial en sitios donde es requerida su participación (Universidad de Carabobo Escuela de Administración). Los planteamientos de cualquier situación que afecten a los profesionales de la ciencia administrativa generalmente se hacen tarde por lo general el gremio no es tomado en cuenta, por ejemplo, no ha sido analizada con seriedad, la separación de las Escuelas de Administración y Contaduría, por mencionar una. No hay información permanente generalmente la que debe emanar de la Federación sobre aspectos que afecten a los futuros licenciados en Administración y no hay retroalimentación en este sentido (opinión de los profesionales). He de esperarse que la actual directiva sea más proactiva y rescate al Colegio y lo conduzca a ese rol que tanto se espera de él. Confiaremos que así sea.

 CAMOVA

Generalidades, relevancia, conocimientos básicos y aplicabilidad.

Las empresas para garantizar una participación dinámica, que le origine beneficios, aceptación en los mercados, conquista de ellos, participando dentro de la competitividad, con ventajas competitivas, tienen que  identificarse con las normativas de calidad internacional, de acuerdo a lo  realmente exigen los escenarios comerciales internacionales, en donde muchas empresas exitosas  ya  se han identificado con las normas de calidad internacionalmente aceptadas.

Ante esta realidad, la Universidad de Carabobo a través del programa de postgrado de la especialidad de gerencia de la Calidad y Productividad ofrecido por Faces,   incursiona a favor de las empresas del país, especialmente las pymes, a fin de que éstas  den paso a una cultura de la calidad y productividad auténtica,  de acuerdo a las características de su operatividad  que permitan adentrarse en el alcance, repercusiones que propicia estar plenamente identificado con el  rol que la calidad ha generado , dando pasos a que los productos ofrecidos estén avaladas con las normas de calidad que garanticen su aseguramiento .

El programa dentro de su pemsum de estudios analiza, estudia todas las normas de Calidad que actualmente se dan, proporcionando  conocimientos de cada una de ellas en todo su ámbito y  en lo que concierne a los requisitos a llenar en los Servicio de certificación de gestión de la calidad.

 La familia de normas ISO  9000 son abordadas analizando su alcance, repercusiones, certificación, ventajas, desventajas, repercusiones.

Se esta plenamente de acuerdo cuando se indica, que es necesario desarrollar una concientización de Iso 9000 en todos los funcionarios de la empresa, ir desarrollando una cultura de calidad en donde todos participen, indicando su importancia, cuál es el rol que deben desempeñar , cómo incide en el trabajo de cada uno.

Definitivamente,  como lo señala Wikipedia, las normas ISO 9000 son normas técnicas internacionales sobre los sistemas de calidad, aceptadas y validadas mundialmente que consisten en una serie de procedimientos y directrices que le permiten homogenizar lenguajes y bases técnicas a nivel mundial, con el fin de seleccionar y mejorar procesos.

La familia de normas ISO 9000 son normas de "calidad" y "gestión continua de calidad", establecidas por la Organización Internacional para la Estandarización (ISO) que se pueden aplicar en cualquier tipo de organización o actividad sistemática, que esté orientada a la producción de bienes o servicios. Se componen de estándares y guías relacionados con sistemas de gestión y de herramientas específicas como los métodos de auditoria (el proceso de verificar que los sistemas de gestión cumplen con el estándar).

Antecedentes

La familia de normas apareció por primera vez en 1987 teniendo como base una norma estándar británica (BS), y se extendió principalmente a partir de su versión de 1994, estando actualmente en su versión 2008, publicada el 13 de noviembre de 2008

La principal norma de la familia es actualmente la: ISO 9001:2008 - Sistemas de Gestión de la Calidad - Requisitos.

Otra norma vinculante a la anterior: ISO 9004:2000 - Sistemas de Gestión de la Calidad - Guía de mejoras del funcionamiento. Las normas ISO 9000 de 1994 estaban principalmente pensadas para organizaciones que realizaban proceso productivo y, por tanto, su implantación en las empresas de servicios era muy dura y por eso se sigue en la creencia de que es un sistema bastante burocrático. Con la revisión de 2000 se ha conseguido una norma bastante menos burocrática para organizaciones de todo tipo, y además se puede aplicar sin problemas en empresas de servicios e incluso en la Administración Pública. Para verificar que se cumple con los requisitos de la norma, existen unas entidades de certificación que dan sus propios certificados y permiten el sello. Estas entidades están vigiladas por organismos nacionales que les dan su acreditación.

Para la implantación, es muy conveniente que apoye a la organización una empresa de consultoría, que tenga buenas referencias, y el firme compromiso de la Dirección de que quiere implantar el Sistema, ya que es necesario dedicar tiempo del personal de la empresa para implantar el Sistema de gestión de la calidad.

Aplicabilidad, componentes, alcance

Como  lo indica quiminet.com.mx, las normas ISO 9000 se pueden aplicar a cualquier industria, producto o servicio, y consta de directrices, requisitos para establecer sistemas de calidad dentro de una organización, permitiéndole efectuar transacciones con cualquier organización en el mundo, con menor riesgo y mayor confianza, son normas prácticas burocráticas que buscan el logro de la calidad.

 Se agrega que las normas ISO 9000 tienen tres componentes básicos que deben ser considerados: administración, sistema de la calidad y aseguramiento de la calidad.

Con respecto a la Administración, las ISO9 000 prevé un sistema para alcanzar el progreso de la organización, mediante la realización de metas estratégicas, comprensión de las necesidades de los usuarios, productividad, etc., por medio de acciones preventivas y correctivas.

En relación al sistema de calidad ISO 9000 requiere que la organización documente los procedimientos y los ponga en práctica, de tal forma que si se realiza un cambio, también se retriste por escrito. Es necesario contar con una base documental que se ajuste a la realidad al cien por ciento.

En relación al aseguramiento de la calidad, ISO 9000 es dinámico, debido a que se envuelve en muchas facetas de la organización, como por ejemplo el establecimiento y documentación de sistemas de ventas, de compras, de producción, etc.,

 Beneficios internos y externos de la ISO 9000

quiminet.com.mx aporta al respecto de las internas:

• Mejor documentación
• Mayor conocimiento de la calidad
• Cambio cultural positivo
• Incremento de la eficiencia y productividad operacional
• Mejoramiento de la comunicación
• Reducción de costo /desperdicio o retroceso)

En lo externo:

• Una percepción mayor de la calidad
• Se mejora la satisfacción del cliente
• Es una ventaja competitiva
• Reducción de auditorias de la calidad por parte del cliente
• Aumento de la participación en el mercado.

Recordar:

  Tal como lo señala Wikipedia, con el fin de ser certificado bajo la norma ISO 9000, las organizaciones deben elegir el alcance de la actividad profesional que vaya a registrarse, seleccionar un registro, someterse a la auditoria, y después de completar con éxito, tener una visita anual de inspección para mantener la certificación. En el caso de que el registrador / auditor encuentre áreas de incumplimiento, la organización tiene un plazo para adoptar medidas correctivas, sin perder la vigencia de la certificación o la continuidad en el proceso de certificación (dependiendo de que ya hubiera o no obtenido la certificación).

 En actualidad a nivel mundial las normas ISO 9000 y ISO 14000 son requeridas, debido a que garantizan la calidad de un producto mediante la implementación de controles exhaustivos, asegurándose de que todos los procesos que han intervenido en su fabricación operan dentro de las características previstas. La normalización es el punto de partida en la estrategia de la calidad, así como para la posterior certificación de la empresa.

Estas normas fueron escritas con el espíritu de que la calidad de un producto no nace de controles eficientes, si no de un proceso productivo y de soportes que operan adecuadamente. De esta forma es una norma que se aplica a la empresa y no a los productos de esta. Su implementación asegura al cliente que la calidad del producto que él esta comprando se mantendrá en el tiempo. En la medida que existan empresas que no hayan sido certificadas constituye la norma una diferenciación en el mercado.

Carlos Mora Vanegas

Generalidades y consideraciones

Las empresas deben saber aprovechar en su recurso humano el capital intelectual que se tiene y dar paso a que se manifieste su potencial en pro de su desarrollo, beneficios, como también de las personas, para ello la gerencia debe estar atenta en como motivarlos y prestarle toda la colaboración necesaria.

Definitivamente, cuando hablamos de capital intelectual podemos asegurar que es un activo fundamental para el desarrollo eficiente de las organizaciones en general, al combinarlo con una buena gestión de conocimiento logramos dispar los paradigmas empresariales de que los activos más importantes para las empresas son los fijo y los circulantes, ya que estos permiten funcionar a la empresa pero no aseguran que se haga de la mejor manera.

Algunos autores han empezado a clasificar bajo el nombre de capital intelectual todos los recursos intangibles y a realizar el análisis de sus interconexiones. Según esta corriente, el capital intelectual de una empresa estaría formado por el conjunto de recursos intangibles.

Siendo así, se considera establecer el significado de recursos intangibles para posteriormente conceptualizar de forma correcta el capital intelectual.

Tómese en cuenta, que la Teoría de Recursos,  se fundamenta en investigar los recursos y capacidades de una empresa, para explicar mediante su posesión las diferencias en los resultados a lo largo del tiempo de una determinada organización empresarial dentro de su negocio.

De ahí  por tanto, se  puede deducir que los elementos centrales de análisis y estudio son precisamente los recursos y capacidades. Sin embargo, la distinción entre ambos conceptos no está nítidamente delimitada. Con la finalidad de intentar clarificar el controvertido problema conceptual al hablar de recursos, es necesario  diferenciar entre el  sentido amplio y  el sentido estricto.

Recurso en sentido amplio se entiende como aquel medio que sirve para alcanzar un objetivo marcado de antemano. Esta acepción de recurso incluiría también al concepto de capacidad, es decir, las capacidades de una empresa serán también recursos con los que ésta cuenta.

Los recursos en sentido estricto serán definidos como los stocks de factores disponibles que son poseídos o controlados por la empresa (Amit y Schoemaker, 1993). En cambio, la capacidad sería la facultad de gestionar adecuadamente los recursos para realizar una determinada tarea dentro de la empresa.

Por lo tanto, en este contexto, las capacidades se refieren a la competencia de una empresa para desplegar los recursos, usualmente en combinación, usando procesos organizativos, para producir un fin deseado.

En consonancia con la definición de Amit y Schoemaker (1993), Grant (1991), ellos afirman que los recursos (en sentido amplio) son entradas en el sistema productivo y la unidad básica de análisis a nivel interno de la empresa. Reconocen,  que pocos recursos aunque  independientes son productivos, dan aparición al  concepto de capacidad. Una capacidad es la habilidad para un equipo de recursos de realizar alguna tarea o actividad. Mientras los recursos son la fuente de las capacidades de la empresa, las capacidades son la principal fuente de sus ventajas competitivas. Pero las capacidades no sólo se limitarán a organizar coordinadamente un conjunto de recursos, sino que las capacidades incorporan interacciones complejas entre personas y entre personas y otros recursos de que se compone la empresa.

También se da el concepto de rutinas organizativas en el sentido de Nelson (1991) y Nelson y Winter (1982).  Con ello se señala, que una capacidad es en esencia una rutina, o un número de rutinas interactuando.

Cuervo (1995) afirma que "el centro de toda estrategia es la obtención de beneficios a partir de los recursos y capacidades que controla la empresa, como son sus activos físicos y financieros, el capital humano, los activos intangibles como marcas, reputación, experiencia y tecnología. Las capacidades son básicamente consecuencias de la acción de la dirección para movilizar los recursos mediante la generación de un sistema de rutinas organizativas y de una cultura, resultado de un proceso de aprendizaje colectivo". Como se desprende de la definición de Cuervo, las capacidades también serán recursos al alcance de la empresa, de carácter organizativo, que permitirán dinamizar el resto de recursos que posee una organización empresarial.

Sin embargo, otros autores consideran por recursos a las habilidades humanas y a las rutinas organizativas lo que para otros es claramente una capacidad. Por su parte, Barney (1991) y Grant (1991) reconocen la existencia de los recursos organizativos, que no serán más que un concepto muy similar al de capacidad.

Como se desprende de lo anterior, el debate sobre estos conceptos no está todavía cerrado. Sin embargo en el análisis  se sigue  la tendencia en  el sentido amplio del término recurso.

Otro aspecto que no se debe descuidar es  la distinción entre recursos y competencias distintivas.  Para esta aclaración, es necesaria la reflexión sobre el concepto tradicional de "ventaja competitiva sostenible" (Coyne, 1986). El enfoque basado en los recursos identifica los recursos como la fuente de ventajas competitivas. Pero no basta con tener una ventaja competitiva, además ésta debe ser sostenible en el tiempo y la empresa debe poder apropiarse de las rentas que genera.

La competitividad de la empresa depende entonces de su capacidad para configurar una cartera de recursos únicos, que le confieran una serie de competencias distintivas.

Selznick (1957), se  refiere al concepto de competencia distintiva de una organización, no como lo que puede hacer, sino como lo que puede hacer bien.

Andrews (1971) por su parte le da ya una concepción actual al referirla a la experiencia en producir y comercializar una línea de productos, el desarrollo de las capacidades de los individuos que comprende la organización, el grado en que la capacidad individual se aplica a la tarea común, y la calidad de la coordinación del esfuerzo individual y de grupo.

Hay quienes también  definen las competencias  de la organización como "el nivel y patrones de despliegues de recursos y habilidades pasados y presentes que ayudan  a la organización a alcanzar sus metas y objetivos", diferenciándolas de los recursos, por que se trata de "recursos obtenidos y desplegados de modo que no puedan ser duplicados fácilmente por otros".

Esta conceptualización de los recursos y competencias distintivas permite apuntar que los recursos de la empresa se convertirán en competencias distintivas cuando: (a) la organización no comparta su propiedad con la competencia; (b) permitan producir salidas adaptadas a las necesidades de los clientes con mejor desempeño que los competidores.

La academia sobre estrategia se ha limitado a señalar que una ventaja competitiva sólida exige que sea perenne, o sea, duradera y defendible. Ahora, se añade que una ventaja competitiva sólo puede ser perenne si está basada en recursos con ciertos atributos. Los recursos que reúnen dichos requisitos se han venido a denominar como recursos críticos, factores estratégicos o activos estratégicos  y su stock será una buena medición de las competencias distintivas de la empresa.

Definitivamente, el Capital Intelectual  es conocimiento, el cual forma parte del valor de una organización. Esta compuesto de capital humano, capital estructural y capital de clientes.

Un sistema de Capital Intelectual es, en sí mismo, un recurso intangible de la organización". Así, un sistema de Capital Intelectual pasa a formar parte del Capital Intelectual de la compañía y cuanto mejor lo utilice, más Capital Intelectual se creará. Crear un sistema de Capital Intelectual llega a ser una actividad semi-circular.

 *Referencias:

*Fuente: Amit, R. & Schoemaker, P. (1993). Strategic assets and organizational rent. Strategic Management Journal, vol. 14

Bueno, E. (1998). El capital intangible como clave estratégica en la competencia actual, Boletín de Estudios Económicos, Vol. 164, agosto

CAMOVA

Consideraciones básicas, alcance

Las empresas  no deben descuidar en ningún momento su recurso humano, prestarle la atención necesaria en pro del desarrollo, capacitación, formación, proporcionándoles todas las facilidades que les permitan hacer uso adecuado de los conocimientos que el presente requiere en pro del desempeño de sus funciones. De ahí, la importancia de la gerencia de velar que el recurso humano bajo su cargo tenga accesibilidad en  la adquisición de los conocimientos que hoy se necesitan para garantizar operatividad y productividad.

Ante el rol de la gestión del conocimiento en relación a las empresas  surgen las preguntas : 

¿Cómo puede una organización gestionar el conocimiento de una manera efectiva?, ¿Cuáles son los componentes clave de Gestión del Conocimiento?, ¿Cómo podemos establecer la mejor solución de gestión del Conocimiento para un cliente?

Estas desde luego deben ser contestadas y hacer énfasis en la relevancia de  esta gestión , tomando muy en cuenta lo que  el diccionario define conocimiento como: "El producto o resultado de ser instruido, el conjunto de cosas sobre las que se sabe o que están contenidas en la ciencia". El diccionario acepta que la existencia de conocimiento es muy difícil de observar y reduce su presencia a la detección de sus efectos posteriores. Los conocimientos se almacenan en la persona (o en otro tipo de agentes). Esto hace que sea casi imposible observarlos.

Algunos autores consideran que: "conocimiento es la capacidad de resolver un determinado conjunto de problemas con una efectividad determinada".

El Conocimiento es un conjunto integrado por información, reglas, interpretaciones y conexiones puestas dentro de un contexto y de una experiencia, que ha sucedido dentro de una organización, bien de una forma general o personal. El conocimiento sólo puede residir dentro de un conocedor, una persona determinada que lo interioriza racional o irracionalmente.

Como  se nota, existen múltiples definiciones de conocimiento, desde las clásicas y fundamentales como una creencia cierta y justificada, a otras más recientes y pragmáticas como una mezcla de experiencia, valores, información y "saber hacer" que sirve como marco para la incorporación de nuevas experiencias e información, y es útil para la acción

Características del Conocimiento

Básicamente son : el conocimiento es personal, en el sentido de que se origina y reside en las personas, que lo asimilan como resultado de su propia experiencia (es decir, de su propio "hacer", ya sea físico o intelectual) y lo incorporan a su acervo personal estando "convencidas" de su significado e implicaciones, articulándolo como un todo organizado que da estructura y significado a sus distintas "piezas";

Su utilización, que puede repetirse sin que el conocimiento "se consuma" como ocurre con otros bienes físicos, permite "entender" los fenómenos que las personas perciben (cada una "a su manera", de acuerdo precisamente con lo que su conocimiento implica en un momento determinado), y también "evaluarlos", en el sentido de juzgar la bondad o conveniencia de los mismos para cada una en cada momento; y sirve de guía para la acción de las personas, en el sentido de decidir qué hacer en cada momento porque esa acción tiene en general por objetivo mejorar las consecuencias, para cada individuo, de los fenómenos percibidos (incluso cambiándolos si es posible).

 El conocimiento existe dentro de las personas, como parte de la complejidad humana y de nuestra impredecibilidad. Aunque solemos pensar en activos definibles y concretos, los activos de conocimiento son mucho más difíciles de manejar. El conocimiento puede ser visto como un proceso (flujo) o como un stock.

El conocimiento se deriva de la información, así como la información se deriva de los datos. Para que la información se convierta en conocimiento, las personas deben hacer prácticamente todo el trabajo. Esta transformación se produce gracias a:

• Comparación.
• Consecuencias.
• Conexiones.
• Conversación.

Estas actividades de creación de conocimiento tienen lugar dentro y entre personas. Al igual que encontramos datos en registros, e información en mensajes, podemos obtenemos conocimiento de individuos, grupos de conocimiento, o incluso en rutinas organizativas.

La gestión del conocimiento nos permite determinar que procesos debemos mejorar, que ámbitos de servicio al cliente hace que vendamos menos, como hacer más rentable un determinado proceso, que mejora esperan nuestros clientes de nuestro producto, que innovación nos puede dar una ventaja competitiva sobre nuestros clientes.

A su vez, desde otro punto de vista positivo se pueden  afirmar que aumenta la productividad, acelera los procesos de innovación, reduce los tiempos promedios en hacer una oferta comercial óptima, reducir el tiempo necesario para localizar expertos comerciales que pudieran matizar y mejorar estas ofertas, fomentar la reutilización de ofertas comerciales dentro de la compañía. De igual manera nos permite elegir los socios y el producto adecuado par lograr posicionarnos en el mercado.

En otro orden de ideas la aplicación de la gestión del conocimiento ha sido planteada por diferentes autores mediante distintas metodologías que se fundamentan en el análisis del capital humano, estructural y del cliente como componentes fundamentales del capital intelectual. 

Definitivamente, la Gestión del Conocimiento es: "El conjunto de procesos y sistemas que permiten que el Capital Intelectual de una organización aumente de forma significativa, mediante la gestión de sus capacidades de resolución de problemas de forma eficiente (en el menor espacio de tiempo posible), con el objetivo final de generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo".

Parece claro entonces,  que el desarrollo de conocimiento se hace con el objetivo de emplearlo en la consecución de ventajas competitivas sostenibles, no simplemente acumulando conocimiento sin aplicarlo.

Gestionar el Conocimiento viene a ser la gestión de todos los activos intangibles que aportan valor a la organización a la hora de conseguir capacidades, o competencias esenciales, distintivas. Es por lo tanto un concepto dinámico, es decir de flujo.

Una organización que favorezca la creación de conocimiento debe ser capaz de diseminar el mismo por toda la empresa lo más rápidamente posible porque:

•  El ritmo de innovación del mercado ha aumentado.
• La presión competitiva obliga a responder con la mayor celeridad.
• Se está reduciendo el tiempo de adquisición del conocimiento.
• Las tasas de rotación de los trabajadores del conocimiento provocan una pérdida, en muchos casos insustituibles, de este activo.

La gestión del conocimiento es, en esencia, un proceso que puede abordarse desde un punto de vista metodológico. Las cuatro tareas principales para gestionarlo de forma eficientes son:

Obtención del conocimiento: Adquisición o creación de nuevo conocimiento

Captura del conocimiento: Identificando el tipo de conocimiento apropiado para la empresa

Aplicación del conocimiento: Proporcionando el contexto adecuado y consiguiendo que el conocimiento esté accesible para todas las personas de la organización

Reutilización del conocimiento: Se utiliza el conocimiento para lograr incrementar su valor.

   *Referencia: Bueno, E. (1999a). Gestión del Conocimiento, Aprendizaje y Capital Intelectual. Boletín del Club Intelect, Vol. 1, diciembre 1998-Enero 1999

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