CAMOVA

Un triunfador consigue ver el bosque en su totalidad

Resumen

El rol que desempeñan los flujos de trabajo es muy significativo, aspecto que conlleva a considerarlos en pro de la eficiencia.

 Para ello, Tómese en cuenta como se señala, que los flujos de trabajo ayudan a las organizaciones a tener procesos empresariales coherentes y también mejoran la eficacia organizativa y la productividad ya que administran las tareas y fases implicadas en procesos empresariales específicos. Esto permite que las personas que realizan estas tareas se puedan concentrar en realizar el trabajo en vez de administrar el flujo de trabajo

Introducción

Todos los eventos del flujo de trabajo que requieran la interacción del ser humano están representados por una tarea de flujo de trabajo. Cuando un flujo de trabajo asigna una tarea al participante de un flujo de trabajo, el destinatario de la tarea puede completar la tarea o (en función del flujo de trabajo) solicitar cambios al propio elemento del flujo de trabajo editando el formulario de tarea del flujo de trabajo. Cuando el participante de un flujo de trabajo completa una tarea del flujo de trabajo, se solicita al servidor que mueva el flujo de trabajo al siguiente paso.

Alcance, relevancia

office.microsoft.com, nos señala, que el flujo de trabajo se define de forma más restringida como: el movimiento automatizado de documentos o elementos a través de una secuencia específica de acciones o tareas que están relacionadas con un proceso empresarial. Considérese, que la lógica empresarial se compone básicamente de un conjunto de instrucciones que especifican y controlan las acciones de un documento o elemento. Los flujos de trabajo pueden reducir el coste y tiempo necesarios para coordinar procesos empresariales comunes, como la aprobación de un proyecto o la revisión de un documento, administrando y realizando un seguimiento de las tareas humanas implicadas con estos procesos. El flujo de trabajo puede enrutar un documento a una persona especificada o a un grupo de personas para que lo revisen y aprueben. A continuación, el flujo de trabajo puede realizar acciones específicas en el documento en función del resultado.

¿Cuál es la lógica del flujo de trabajo?

rc.crm.dynamics.com, señala, que la lógica de flujo de trabajo que agrega al flujo de trabajo es  determinar las acciones específicas que realizará el flujo de trabajo en los registros.

La lógica de flujo de trabajo incluye los siguientes elementos:

• Fases: Las fases de Flujo de trabajo son elementos de la lógica de flujo de trabajo que agrupan pasos. Las reglas de Flujo de trabajo determinan las actividades necesarias para un flujo de trabajo y el orden en que dichas actividades deben realizarse. Agregando fases de flujo de trabajo a la lógica de flujo de trabajo, podrá agrupar pasos en el flujo de trabajo. Las fases de Flujo de trabajo hacen que la lógica de flujo de trabajo sea más fácil de leer y la explican. Sin embargo, las fases no afectan a la lógica ni al comportamiento de los flujos de trabajo.

 Las descripciones de la fase de Flujo de trabajo aparecen como encabezados en los formularios de trabajos del sistema, que muestran el progreso de una tarea del flujo de trabajo, un tipo de trabajo del sistema. También pueden aparecer en informes. Use fases para definir procesos empresariales que utilice su organización. Por ejemplo, un flujo de trabajo podría usar fases para describir el proceso de administración de oportunidades para el equipo de ventas, mientras que otro flujo de trabajo podría definir el proceso de resolución de casos para los representantes del servicio al cliente.

• Pasos: un paso de flujo de trabajo es un elemento de la lógica de flujo de trabajo que define una unidad de lógica de negocios dentro de un flujo de trabajo. Los pasos pueden incluir condiciones, acciones, otros pasos o una combinación de estos elementos. Cada paso de flujo de trabajo que agregue definirá la lógica subyacente del flujo de trabajo. Los pasos de Flujo de trabajo pueden contener acciones, como la creación de un nuevo registro o el envío de una notificación por correo electrónico, o incluso otros pasos. No hay límite para la profundidad hasta donde se pueden anidar pasos de flujo de trabajo.

Se puede agregar los siguientes tipos de pasos a flujos de trabajo:

• o Condición de comprobación : define una situación específica y todas las acciones que deberían llevarse a cabo si se produce dicha situación. Una instrucción lógica de tipo "if-then" en un flujo de trabajo.
• o Rama condicional : define una condición y acción alternativas o pasos adicionales, en casos donde no se cumplen los criterios de un elemento de comprobación de condiciones. Una instrucción lógica de tipo "else-if-then" en un flujo de trabajo.
• o Acción predeterminada : define una acción alternativa en todos los casos que no cumplen los criterios definidos en elementos de condiciones de comprobación o de rama de espera paralela. Una instrucción lógica de tipo "else" en un flujo de trabajo.
• o Condición de espera : permite que un flujo de trabajo se ponga en pausa hasta que se hayan cumplido los criterios definidos por la condición. El flujo de trabajo se vuelva a iniciar automáticamente cuando cumple los criterios en la condición de espera.
• o Rama de espera paralela : define una condición de espera alternativa con un conjunto correspondiente de pasos adicionales que se realizan sólo cuando se cumple el criterio inicial. Puede usar ramas de espera paralelas para crear tiempos de espera en la lógica del flujo de trabajo. Ayudan a evitar que el flujo de trabajo espere indefinidamente hasta que se hayan cumplido los criterios definidos en una condición de espera.
• o Paso personalizado: proporciona extensiones a los elementos lógicos disponibles de forma predeterminada Los pasos pueden incluir condiciones, acciones, otros pasos o una combinación de estos elementos. Los pasos de flujo de trabajo personalizados se pueden desarrollar con la información del SDK de Microsoft Dynamics CRM.
• Acciones: las acciones son elementos de la lógica de flujo de trabajo que especifican las acciones que deberían realizar las tareas del flujo de trabajo si se cumplen las condiciones definidas en el flujo de trabajo. Al agregar acciones de flujo de trabajo a pasos de flujo de trabajo, se definen las acciones específicas que desea que realice el flujo de trabajo.

Puede agregar las siguientes acciones a flujos de trabajo:

• o Crear un registro
• o Actualizar un registro
• o Asignar un registro
• o Enviar una notificación por correo electrónico
• o Iniciar un flujo de trabajo secundario
• o Cambiar el estado de un registro
• o Detener el flujo de trabajo actual
• o Realizar una acción de flujo de trabajo personalizada

Se sabe además, que Tarpipe es una de esas herramientas que nos permiten generar flujos de trabajo. Cuando hayamos creado nuestros flujos de trabajo, deberemos de tener presente que previamente disponer de todas nuestras fuentes configuradas, para que los flujos de trabajo se completen. De esta manera, desde un simple mensaje de correo electrónico u otra fuente mediante API, los flujos de trabajo finalizarán publicando cualquier contenido en algunas aplicaciones sociales.

 Definitivamente, el flujo de trabajo (workflow en inglés) es el estudio de los aspectos operacionales de una actividad de trabajo: cómo se estructuran las tareas.

*Fuentes :office.microsoft.com; Enciclopedia Wikipedia; rc.crm.dynamics.com.

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Las características  del escenario en donde me tocó por primera incursionar  en la maestría de ingeniería industrial, fue cuando participe  en la formación del programa de maestría de ingeniería Industrial de la escuela de graduado de EGAII en la Universidad Autónoma de Nuevo León, Monterrey, México hace mucho atrás, con la colaboración del ingeniero industrial y Master de administración de empresas del  desaparecido ing. Mario González Garza.

 Maestría,  que iniciamos con la colaboración de otros docentes, expertos ingenieros que nos aportaron sus experiencia, habilidades en el ejercicio de su profesión dentro del entorno empresarial regiomontano, aunado todo  ello al análisis de lo que otras universidades estaban ofreciendo al respecto, tanto a nivel regional, nacional e internacional.

Definimos el perfil de ese entonces del egresado de estos estudios que tuviesen los conocimientos básicos para aportarlos en pro del desarrollo tecnológico de las empresas, su operatividad, procesos, avalados de las herramientas modernas, normativas y técnicas que garantizaran  calidad y productividad.

Desafortunadamente en ese entonces, se le dio mucha fortaleza a las matemáticas, más que a otras asignaturas relevantes como  Gestión de procesos en función de la productividad;  Sistemas de calidad; Administración de producción; Problemática de la Ingeniaría industrial mexicana, por citar algunas.

 Otro aspecto que se nos escapo en este inicio fue lo concerniente a los fundamentos básicos del comportamiento organizacional y tópicos gerenciales modernos, que ayudasen al ingeniero reforzar sus conocimientos técnicos con los administrativos, facilitándole  la gerencia de la producción.

 No obstante, quedo siempre la posibilidad que después del primer año de prueba, se debería ir reestructurando el  Programa de acuerdo al avance, rol repercusiones del ingeniero industrial según el comportamiento de las actividades empresariales y lo que de ello se deriva en relación a la producción, calidad, servicio, competitividad, especialmente ante un entorno dinámico empresarial como el de Monterrey.

Quedaba el compromiso de que se trataría de minimizar el uso excesivo de las matemáticas y adentrarse más en investigaciones operativas, muy significativas para ese entonces, así como en la estadística aplicada, especialmente en calidad.

 Era responsabilidad de la coordinación de mantener actualizado los programas según el comportamiento y necesidades de los escenarios.

Confieso que descuide un poco el programa y me adentre más en el de Administración y sus menciones. Programa que participe no solo en su elaboración, sino como docente.

Al cabo  de unos 18 años de abandono  sobre este tópico, volví a incursionar en la maestría de Ingeniería Industrial de la Universidad de Carabobo, en donde estuve algunos años, especialmente en el inicio de esta mención, programa en que tan solo participe como docente, aunque hice referencia en varias oportunidades a sus debilidades y fortalezas en su contenido, especialmente en sus materias de acuerdo a las necesidades empresariales que el país requería, sobre todo ,de los masteres de ingeniería industrial, que propiciaran un nuevo enfoque de gestión de la producción, administración de los procesos productivos, beneficios de la calidad y productividad y garantía de la protección del medio ambiente.

Me encontré con otras exigencias distintas a las que formulamos en EGAII.

Dado a que para esta época el rol de la calidad y productividad son determinante en las  empresas para su competitividad y obliga a reestructurar muchos de los conocimientos tradicionales en función a otros que se adapten a la realidad empresarial del presente.

 Se agrego dentro de las asignaturas la concerniente a gestión de proyectos de inversión que considero importante en la formación del master así como todo lo concerniente a tópicos gerenciales y comportamiento organizacional, una gran debilidad que el ingeniero industrial trae de su formación inicial.

 Afortunadamente el programa de la maestría en Ingeniería industrial empezó a realizar cambios a los enfoques tradicionales y estructuró un Programas en donde predominan mas su fortalezas que debilidades, que aun todavía se mantienen, sobre todo en lo relacionado con  Gestión de procesos de producción, Aseguramiento de la calidad; normativas de calidad, mercadeo, calidad y productividad; planificación estratégica.

Lo ventajoso que se tiene es que se incorpora la relevancia y el alcance de la  calidad y productividad  que el ingeniero industrial debe saber manejar eficientemente.

 En lo personal de acuerdo a las características de los actuales escenarios avalado además,  de mi incursión por algunos años una vez retirado  de la maestría en ingeniería industrial y desempeñándome en la de calidad y productividad, considero, que muchas de las escuelas de graduados nacionales deben dar paso a un nuevo perfil del master en ingeniería industrial , un egresado proactivo, plenamente capacitado para gerenciar adecuadamente los procesos productivos, su operatividad,  en pro de la calidad y productividad, manejo eficiente de la estadística de la calidad, planificación estratégica, comportamiento organizacional, ingeniería económica,  gestión e innovación tecnológica, planificación y gestión de la calidad total, mercadeo, calidad y productividad, gerencia de la producción, Ingeniería del trabajo , ética profesional y gerencia de costos de producción, desarrollo personal.

Concretamente, hay que adentrarse en todo lo concerniente a los procesos de producción y su beneficio en calidad y productividad, gestión, Modelos Avanzados para el control de la producción e inventarios, desarrollo personal, tecnología, costos de producción y desarrollo personal.

El egresado tendrá las competencias necesaria para afrontar los retos de los actuales escenarios en relación al rol de la tecnología, calidad y productividad que favorezca a las empresas su competitividad , tendrá la  habilidad  para usar los métodos, las técnicas y las herramientas automatizadas modernas  para analizar el posicionamiento estratégico y competitivo de una organización. Podrá desempeñarse  en cargos que demanden de un liderazgo proactivo, estratega, funcional, de acuerdo a los requerimientos de los actuales escenarios según lo requiere la globalización los mercados laborales.

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Generalidades, relevancia, conocimientos básicos y aplicabilidad.

Las empresas para garantizar una participación dinámica, que le origine beneficios, aceptación en los mercados, conquista de ellos, participando dentro de la competitividad, con ventajas competitivas, tienen que  identificarse con las normativas de calidad internacional, de acuerdo a lo  realmente exigen los escenarios comerciales internacionales, en donde muchas empresas exitosas  ya  se han identificado con las normas de calidad internacionalmente aceptadas.

Ante esta realidad, la Universidad de Carabobo a través del programa de postgrado de la especialidad de gerencia de la Calidad y Productividad ofrecido por Faces,   incursiona a favor de las empresas del país, especialmente las pymes, a fin de que éstas  den paso a una cultura de la calidad y productividad auténtica,  de acuerdo a las características de su operatividad  que permitan adentrarse en el alcance, repercusiones que propicia estar plenamente identificado con el  rol que la calidad ha generado , dando pasos a que los productos ofrecidos estén avaladas con las normas de calidad que garanticen su aseguramiento .

El programa dentro de su pemsum de estudios analiza, estudia todas las normas de Calidad que actualmente se dan, proporcionando  conocimientos de cada una de ellas en todo su ámbito y  en lo que concierne a los requisitos a llenar en los Servicio de certificación de gestión de la calidad.

 La familia de normas ISO  9000 son abordadas analizando su alcance, repercusiones, certificación, ventajas, desventajas, repercusiones.

Se esta plenamente de acuerdo cuando se indica, que es necesario desarrollar una concientización de Iso 9000 en todos los funcionarios de la empresa, ir desarrollando una cultura de calidad en donde todos participen, indicando su importancia, cuál es el rol que deben desempeñar , cómo incide en el trabajo de cada uno.

Definitivamente,  como lo señala Wikipedia, las normas ISO 9000 son normas técnicas internacionales sobre los sistemas de calidad, aceptadas y validadas mundialmente que consisten en una serie de procedimientos y directrices que le permiten homogenizar lenguajes y bases técnicas a nivel mundial, con el fin de seleccionar y mejorar procesos.

La familia de normas ISO 9000 son normas de "calidad" y "gestión continua de calidad", establecidas por la Organización Internacional para la Estandarización (ISO) que se pueden aplicar en cualquier tipo de organización o actividad sistemática, que esté orientada a la producción de bienes o servicios. Se componen de estándares y guías relacionados con sistemas de gestión y de herramientas específicas como los métodos de auditoria (el proceso de verificar que los sistemas de gestión cumplen con el estándar).

Antecedentes

La familia de normas apareció por primera vez en 1987 teniendo como base una norma estándar británica (BS), y se extendió principalmente a partir de su versión de 1994, estando actualmente en su versión 2008, publicada el 13 de noviembre de 2008

La principal norma de la familia es actualmente la: ISO 9001:2008 - Sistemas de Gestión de la Calidad - Requisitos.

Otra norma vinculante a la anterior: ISO 9004:2000 - Sistemas de Gestión de la Calidad - Guía de mejoras del funcionamiento. Las normas ISO 9000 de 1994 estaban principalmente pensadas para organizaciones que realizaban proceso productivo y, por tanto, su implantación en las empresas de servicios era muy dura y por eso se sigue en la creencia de que es un sistema bastante burocrático. Con la revisión de 2000 se ha conseguido una norma bastante menos burocrática para organizaciones de todo tipo, y además se puede aplicar sin problemas en empresas de servicios e incluso en la Administración Pública. Para verificar que se cumple con los requisitos de la norma, existen unas entidades de certificación que dan sus propios certificados y permiten el sello. Estas entidades están vigiladas por organismos nacionales que les dan su acreditación.

Para la implantación, es muy conveniente que apoye a la organización una empresa de consultoría, que tenga buenas referencias, y el firme compromiso de la Dirección de que quiere implantar el Sistema, ya que es necesario dedicar tiempo del personal de la empresa para implantar el Sistema de gestión de la calidad.

Aplicabilidad, componentes, alcance

Como  lo indica quiminet.com.mx, las normas ISO 9000 se pueden aplicar a cualquier industria, producto o servicio, y consta de directrices, requisitos para establecer sistemas de calidad dentro de una organización, permitiéndole efectuar transacciones con cualquier organización en el mundo, con menor riesgo y mayor confianza, son normas prácticas burocráticas que buscan el logro de la calidad.

 Se agrega que las normas ISO 9000 tienen tres componentes básicos que deben ser considerados: administración, sistema de la calidad y aseguramiento de la calidad.

Con respecto a la Administración, las ISO9 000 prevé un sistema para alcanzar el progreso de la organización, mediante la realización de metas estratégicas, comprensión de las necesidades de los usuarios, productividad, etc., por medio de acciones preventivas y correctivas.

En relación al sistema de calidad ISO 9000 requiere que la organización documente los procedimientos y los ponga en práctica, de tal forma que si se realiza un cambio, también se retriste por escrito. Es necesario contar con una base documental que se ajuste a la realidad al cien por ciento.

En relación al aseguramiento de la calidad, ISO 9000 es dinámico, debido a que se envuelve en muchas facetas de la organización, como por ejemplo el establecimiento y documentación de sistemas de ventas, de compras, de producción, etc.,

 Beneficios internos y externos de la ISO 9000

quiminet.com.mx aporta al respecto de las internas:

• Mejor documentación
• Mayor conocimiento de la calidad
• Cambio cultural positivo
• Incremento de la eficiencia y productividad operacional
• Mejoramiento de la comunicación
• Reducción de costo /desperdicio o retroceso)

En lo externo:

• Una percepción mayor de la calidad
• Se mejora la satisfacción del cliente
• Es una ventaja competitiva
• Reducción de auditorias de la calidad por parte del cliente
• Aumento de la participación en el mercado.

Recordar:

  Tal como lo señala Wikipedia, con el fin de ser certificado bajo la norma ISO 9000, las organizaciones deben elegir el alcance de la actividad profesional que vaya a registrarse, seleccionar un registro, someterse a la auditoria, y después de completar con éxito, tener una visita anual de inspección para mantener la certificación. En el caso de que el registrador / auditor encuentre áreas de incumplimiento, la organización tiene un plazo para adoptar medidas correctivas, sin perder la vigencia de la certificación o la continuidad en el proceso de certificación (dependiendo de que ya hubiera o no obtenido la certificación).

 En actualidad a nivel mundial las normas ISO 9000 y ISO 14000 son requeridas, debido a que garantizan la calidad de un producto mediante la implementación de controles exhaustivos, asegurándose de que todos los procesos que han intervenido en su fabricación operan dentro de las características previstas. La normalización es el punto de partida en la estrategia de la calidad, así como para la posterior certificación de la empresa.

Estas normas fueron escritas con el espíritu de que la calidad de un producto no nace de controles eficientes, si no de un proceso productivo y de soportes que operan adecuadamente. De esta forma es una norma que se aplica a la empresa y no a los productos de esta. Su implementación asegura al cliente que la calidad del producto que él esta comprando se mantendrá en el tiempo. En la medida que existan empresas que no hayan sido certificadas constituye la norma una diferenciación en el mercado.

Carlos Mora Vanegas

Reflexiones administrativas:

"La ciencia afecta nuestra forma de pensar juntos"
Lewis Thomas

"Sabiduría es como vivir armoniosamente en el universo, que por si mismo es un lugar de orden y justicia que triunfa sobre el caos empleando el azar para sus propósitos más profundos"Mathew Fox

La realidad del escenario venezolano conlleva a tomar en cuenta, que tan relevante ha sido  la gestión del  nuevo gobierno, que durante los últimos 10 años de su gestión   ha venido desempeñando  el teniente-coronel, actual presidente de Venezuela,  Hugo Chávez Frías, a través de su revolución Bolivariana, en donde se   ha propuesto llevar a cabo cambios en la estructura del Estado que le den a los habitantes del país  un nuevo escenario Socialista,  en donde la Democracia de acuerdo a sus principios,  proporcione  una mejor  calidad de vida del venezolano,  garantizándole   un alto nivel cultural, económico, político social, favorable. Sin embargo las acciones , programas, estrategias seguidas, han dado paso a que   se manifieste un escenario turbulento, riesgoso, incierto, producto de los  cambios, retos, transformaciones en donde el sector empresarial del país está seriamente comprometido, requiriéndose hoy más que nunca, de buenos líderes  gerenciales, administradores proactivos, estrategas.  

A ello se debe agregar, el hecho ,  que  las Universidades nacionales deben repensar sus programas de estudios con el fin de formar profesionales que se desempeñen eficientemente, productivamente, proporcionándole los conocimientos, herramientas, fundamentos que interpreten el actual escenario nacional e internacional, contando con profesores altamente capacitados, con experiencia práctica, innovadores, creativos, a pesar de que son muchas las casas de estudios  que adolecen de ellos, por la poca retribución económica, fuga de cerebros y  desmotivación a incursionar en la docencia.

En el caso de la Universidad de Carabobo, Valencia, Universidad  que nos concierne, en lo personal como docente y comprometido en la formación de Licenciados en Administración de Empresas tanto a su nivel de pre y postgrado,  es necesario de una vez por todas, el que las autoridades se comprometan  adaptar los programas de estudios ante las realidades necesidades del escenario venezolano e interpretar los cambios que ha propiciado el actual presidente a fin de colaborar eficazmente en lo que se anhela.

Hay desafortunadamente un desfasamiento en lo que se ofrece con respecto a lo que se requiere, necesitándose con urgencia, definir un nuevo perfil del gerente, del licenciado en administración, de acuerdo a los actuales conocimientos que los escenarios económicos, comerciales necesitan.

De acuerdo a la experiencia y resultados de nuestras investigaciones ,tanto en la cátedras, como en el ejercicio profesional de consultor y asesor con el grupo DEPROIMCA, grupo consultor - asesor de empresas en la región industrial de Carabobo, en los tópicos gerenciales , con énfasis en mercados, calidad y productividad en  dos últimos años en forma activa, consideramos importante, que se de una cambio radical en el actual perfil del administrador, se  tome en cuenta  las características del actual escenario nacional y se propicien los conocimientos básicos para generar las transformaciones, cambios que las empresas necesitan ante las repercusiones que las acciones del actual gobierno están generando,  aunado además a las ingerencias de la globalización y su comportamiento. 

 Se debe tomar muy en cuenta, que la ciencia administrativa moderna ha desarrollado nuevos modelos, nuevos paradigmas que le proporcionan al administrador del presente una nueva visión, una nueva ética, herramientas administrativas que son necesarias en  el actual escenario económico.

De ahí, que no pueden las Escuelas de Administración permanecer ancladas en las tradicionales  teorías administrativas de un Taylorismo, Fayolismo, sistemas burocráticos, que la anclan y perjudican en su comportamiento, operatividad;  hoy ,las empresas han adquirido más responsabilidad social, un  uso eficaz de la reingeniería, benchmarking, empowerment,  Outsourcing, calidad total, satisfacción del cliente, gestión tecnológica, gerencia estratégica, entre otras, que permitan al Administrador tomar acciones, estrategias más productivas, más competitivas.

Por tanto, es sumamente necesario comprometerse las universidades, sus Escuelas de Administración,  a fin de dar paso a un nuevo perfil del Administrador, más comprometido e integrado a la informática, a los cambios;  simplemente considérese lo que Margaret Wheatley (1992) señala, que en las organizaciones, no estamos padeciendo por sobrecarga de información debido únicamente a la tecnología, y podemos escapar a nuestros dilemas de información con sólo usar técnicas más sofisticadas de clasificación informática. Algo mucho más grande se nos está perdiendo. Nos estamos moviendo irrevocablemente hacia nuevas relaciones con la fuerza creativa de la naturaleza. No importa cuanto tiempo debemos de arrastrar los pies, estaremos obligados a aceptar que la información- libremente generada y libremente intercambiada- es nuestra única esperanza para la organización. Si fracasamos en reconocer sus propiedades generativas, estaremos incapacitados para conducir este nuevo mundo.  Este nuevo mundo nos está pidiendo desarrollar una comprensión distinta de la autonomía.

  No hay que olvidar, que para muchos Administradores, gerentes, la autonomía es solo un pequeño paso fuera de la anarquía: Si hemos de utilizarla, deberá ser cuidadosamente limitada. Como agriamente comentara alguien: "Creo  en  el trabajo absolutamente autónomo, siempre que se detenga a un nivel debajo de mi". No obstante, en cualquier parte de la naturaleza, el orden se mantiene en medio del cambio debido a que la autonomía existe en los niveles locales. Las subunidades absorben el cambio, respondiendo y adaptando. Lo  que urge de este fluir constante es ese maravilloso estado de estabilidad global. En lugar de desarrollar bolsones de estabilidad e incrementarlos para armarlos en una organización estable, la naturaleza crea el flujo y reflujo de movimientos en todos los niveles. Estos movimientos se fusionan en un todo que puede resistir la mayoría de las demandas para el cambio a nivel global debido a que el sistema ha invertido suficiente movimiento interno.

Justamente, el movimiento de estos sistemas es mantenido en armonía por medio de una fuerza que apenas estamos empezando a comprender: La capacidad autorreferencial.

 Definitivamente, se requiere de nuevos líderes capaces de interpretar los cambios, elaborar las estrategias que contrarresten los efectos de las turbulencias económicas y de los huracanes competitivos que cada día se generan, se necesita de Administradores que sean verdaderos agentes de cambios, generadores de las estrategias,  nuevos paradigmas que les garanticen a la empresa su supervivencia, bajo un verdadero marco de responsabilidad social, con ética y con misiones y visiones que  les permitan estar siempre proactivos en estos dinámicos escenarios en donde la ciencia administrativa cada vez propicie nuevos conocimientos. 

 Por último, Considérese lo expresado por Margaret Weatley , que hoy es necesario tener presente,  el  principio científico de la autorreferencia, que evoca una visión diferente del management y promete soluciones a muchos de los dilemas que nos importunan: control, motivación, ética, valores, cambios. Y como principio operativo, separa decisivamente los organismos vivos de las máquinas.

 No hay que olvidar tampoco,  lo que resaltan los maestros del Zen con las técnicas de los Koans, en donde ellos saben que el cerebro no es una máquina y que podemos ser proyectados a nuevos niveles de pensamiento por medios de ejercicios autorreferenciales.Hoy el administrador debe adquirir conocimientos nuevos. No lo descuide.

CAMOVA

Se puede definir al liderazgo como una cierta capacidad de transformar una visión en realidad."
Warren Bennis

Todo aquel que es identificado como líder es porque reúne una serie  de características que no todos han desarrollado, son personas que tienen ciertos atributos que les permite tener seguidores, que las personas confíen en él, pero que además, sean líderes generadores de cambios, que garanticen proactividad y sobre, todo transformaciones en aquellos aspectos que lo demanden.

 En esta oportunidad, nos adentramos en lo que representa el rol del líder transformacional. Al respecto  se dice, que:

• El liderazgo requiere de un cambio en tu forma de actuar, precedido de una transformación de como se piensa y siente.
• El liderazgo requiere de un reenfoque mental. El liderazgo significa una forma única y a menudo nueva de percepción, es un cambio radical.
• El líder demuestra una profunda apreciación por la libertad humana.
•  Un líder entiende el milagro, misterio y necesidad de transformación.

Nos recuerda Juan José Bertamoni, que  este liderazgo, intenta cambiar la realidad para amoldarla a valores e ideales superiores.

Se establece sobre las siguientes bases:

• Se crea sobre la necesidad humana profunda de tener un significado.
• Separa las causas de los síntomas y actúa preventivamente.
• Trasciende los asuntos cotidianos
• Libera el potencial humano.
• Se propone obtener resultados a largo plazo sin comprometer los principios y valores humanos.

El objetivo del liderazgo de transformación es "transformar" a la gente y a las organizaciones. Cambiar sus mentes y sus corazones, ampliar su visión y sus posibilidades, ayudarlos a que el comportamiento sea congruente con sus creencias y motivar a realizar cambios permanentes.

Un líder que está muy centrado en optimizar el crecimiento de las personas con aquellas transformaciones que requieren para optimizar su rendimiento, aportar lo mejor de si.

Entre los atributos que requiere cultivar en sí mismo y en los demás, un líder de transformación nos indica Bertarmini, están:  

• Visión: fotografía del futuro virtuoso que desea crear, que resulta inspiradora para los demás compañeros de ruta.
• Iniciativa: conciencia de que tiene la libertad, el derecho y el deber para actuar por sí mismo para que las cosas mejoren.
• Confiabilidad: ser capaz de ser previsible en su comportamiento con las demás personas. El experto Peter Drücker define a este aspecto como: " Comportamiento sin sorpresas"
• Paciencia: con las personas y con el proceso de transformación en sí. Comprendiendo que el cambio es una tarea difícil que involucra integralmente a las personas, aunque comience en una sola esfera de su vida (como el trabajo, por ejemplo).
• Respeto: capacidad para cumplir los compromisos que asume con los demás y consigo mismo. Este respeto se debe reflejar en la acción del líder aprovechando al máximo los recursos de su gente: haciendo relevantes sus fortalezas e irrelevantes sus debilidades.
• Coraje: Aristóteles creía que el coraje era la primera de las virtudes humanas, porque hacía posible las otras. El coraje empieza con la decisión de enfrentar la verdad más profunda acerca de la existencia: la convicción de que somos libres para elegir quiénes somos a cada momento.
• Deseo: somos un producto de nuestro deseo. Nos hemos hecho nosotros mismos, en el sentido más profundo. Uno de los problemas más graves de la vida es la auto-limitación: creamos mecanismos de defensa para protegernos de la ansiedad que acompaña a la libertad porque nos da temor desplegar nuestro potencial. Esta era la definición de Freud de psiconeurosis: "Limitamos la manera en que vivimos para poder limitar la cantidad de ansiedad que experimentamos."

María Isabel Rojas nos agrega sobre este interesante tema, que Liderazgo transformacional, implica el incremento de las capacidades de los miembros de una organización para resolver individual o colectivamente los diferentes problemas y la toma de decisiones. El liderazgo transformacional es pues la cultura del cambio, el agente transformacional de su cultura organizativa.

Los factores clásicos que se incluyen en el liderazgo transformacional son:

a) Carisma: capacidad de entusiasmar, de transmitir confianza y respeto.
b) Consideración individual: presta atención personal a cada miembro, trata individualmente a cada subordinado, da formación aconseja.
c) Estimulación intelectual: favorecer nuevos enfoques para viejos problemas, hacer hincapié en la inteligencia, racionalidad y solución de problemas.
d) Inspiración: aumenta el optimismo y el entusiasmo.
e) Tolerancia psicológica: usar el sentido del humor para indicar equivocaciones, para resolver conflictos, para manejar momentos duros.
f) Capacidad de construir un "liderazgo compartido" fundamentado en la cultura de la participación: crea condiciones para que sus seguidores colaboren con él en la definición de la misión, les hace partícipe de su visión y crea un consenso sobre los valores que deben dar estilo a la organización.
g) Considera "el trabajo en equipo" como una estrategia importante que produce la sinergía necesaria para conseguir mejores resultados en la organización.
h) Dedica tiempo y recursos a la "formación continua" de sus colaboradores como medio fundamental del crecimiento personal y forma de implicarles en la aplicación de nuevas tecnologías a su trabajo.
i) El líder transformacional considera que desempeña un rol simbólico de autoridad que le permite ser el "representante institucional" de la organización y, como tal, debe dar ejemplo de trabajo duro, disponibilidad y honestidad en sus actuaciones, que deben ser coherentes con la visión, misión y valores de la organización.

5/03/09

CAMOVA

Las exigencias del avance de las ciencias, el acelerado desarrollo tecnológico, la apertura de nuevos escenarios competitivos, los nuevos tratados de comercio, la presión social, el efecto de la globalización, la competitividad  han dado paso, a que las empresas  aborden  la necesidad de contar con una buena política educativa en pro de la capacitación y desarrollo de su recurso humano. A eso que se ha denominado "educación o formación permanente"

Lo cierto, que ante la realidad de este aquí y ahora  de los distintitos escenarios económicos, comerciales, surgen varias interrogantes como: ¿Cómo debe enfrentar la empresa la educación de su personal?¡cómo debe ser programadas? ¿Específicamente a quién se le debe dar prioridad? ¿ Qué métodos deben utilizarse?¿ Por qué es conveniente  para las empresas? ¿Qué involucra ello? , son algunas preguntas que debe afrontar la gerencia.

quienes han estado interesado sobre estos tópicos ,han comentado que la educación permanente debe proyectarse tanto para los jóvenes que concluyen sus estudios académicos y se incorporan al mercado de trabajo, como para los adultos. En el primer caso, tiene que concebirse  como un necesario y vital complemento de aquellos estudios que permita su actualización de acuerdo con el desarrollo tecnológico, nuevos modelos y conocimientos que se demandan,

 Se insiste en señalar , que este mismo criterio debe orientar la formación permanente del personal adulto, que como es sabido ya cuenta con una base educativa amplia, pero que mucha veces queda desfasada por no actualizarla, sin olvidar que la psicología del adulto y su marco de referencia pueden exigir ajustes metodológicos, además de inyectarles estímulos motivacionales que eviten resistencia al cambio, por el contrario un interés en crecer y aprovechar sus percepciones adquiridas para que con nuevos conocimientos se logren mejores resultados.. No se les puede marginar, lo que sería un gran error.

Los expertos en lograr una motivación y mejor utilización del recurso humano, señalan que la educación permanente del adulto sin base educativa es la que sin duda presenta más dificultades, puesto como se visualiza, no se trata de actualizar estudios, sino de cubrir los vacíos y dar un estirón a la aptitud de este personal para que pueda estar en condiciones de cubrir las exigencias de los nuevos puestos de trabajo.

Las empresas del presente deben preocuparse por la educación de su personal, mantener un constante inventario de sus necesidades , hacer que el departamento de recursos humanos este pendiente  que se proporcione la información que  requiere el personal para cumplir con el logro de sus objetivos, lograr una verdadera productividad, cohesión en la participación de tomas de decisiones con una integrada y auténtica cultura organizacional acorde a los últimos avances de las técnicas administrativas.

 Urge no descuidar la vinculación de las empresas con la formación de profesionales en las Universidades, con el fin de intercambiar sus necesidades,  definir el perfil  del profesional que se requiere, y proporcionarle  los conocimientos que se necesita.

No hay que olvidar,  que el hecho de que la empresa haya sido la primera en advertir el déficit formativo de sus empleados de cara a las exigencias del desarrollo tecnológico y que en muchas ocasiones haya sido ella misma la que ha financiado y organizado los planes, programas de formación permanente, no justifican el que necesariamente debe ser así, pues esto implica, con todos sus riesgos, el asumir funciones que, al menos en parte corresponden a la sociedad en general. Los riesgos son frecuentemente, cargar con la totalidad del costo de esta formación y utilizarla para sus exclusivos fines, manipulando al alumno empleado, motivo, por el que existen algunas discrepancias, especialmente en algunos  sindicatos, especialmente los europeos, que no ven con simpatía, el que la empresa monopolice esta función, aunque duda si esta tarea debe asumirla el estado, por ejemplo, en el caso venezolano. Está el  INCE o corresponden a las organizaciones sindicales  patronales  en colaboración con aquel.

Existe el riesgo, como sucede ,  que se margine, en nuestro caso, a la mediana y pequeña empresa,  que no tiene capacidad para abordar la formación de sus empleados, y se estanquen en el verdadero aprovechamiento de las habilidades potencial de estos.

 La empresa a través de su gerencia debe estar atenta  de cuál es su actual programa de formación que debe corresponder a una verdadera planificación de objetivos que coordinen el desarrollo tecnológico de la empresa y la promoción de su personal, pues de lo contrario se cae en un d despilfarro de la utilización y motivación de sus recursos y se conducen al fracaso.

Tómese en cuenta, que no resulta fácil aceptar los cambios que la época presente manifiesta a todos los niveles, sin embargo, una empresa con iniciativa y deseos de permanencia debe incorporarlos a sus actividades desdeñando cualquier sistema rutinario.

Considérese lo que aporta Paulo Freire cuando dice: el proceso de culturación de los adultos, como un acto de conocimiento, mediante el cual la persona se capacita para analizar críticamente la cultura que ha moldeado y de este modo, tras la reflexión pertinente, actuar sobre ella, es sumamente necesario, no debe descuidarse.

Definitivamente,  la formación permanente no es una aspiración, ni siquiera un tema de discusión de sociólogos y pedagogos, es una realidad que acompaña al desarrollo tecnológico, especialmente ahí en donde se produce, es algo que hay que considera y en donde las empresas no deben descuidarse a fin de garantizar operatividad, crecimiento, beneficios, productividad y sobre todo utilización correcta del capital humano que se tiene.

CAMOVA

 La paciencia es un árbol de raíz amarga pero de frutos muy dulces.  Proverbio persa

Generalidades, antecedentes y  alcance

Las Pymes venezolanas  en el presente afrontan ante el actual escenario político y económico, serios problemas que la han afectado en su operatividad y competencia, dado a que se desenvuelven en un entorno muy turbulento en donde el riego, la incertidumbre predominan y no hay incentivo para la inversión, a pesar de que hay oportunidades que se presentan, producto de la apertura en la política exterior que el actual gobierno ha iniciado.

 Las pymes venezolanas adolecen en su gran mayoría de  muchas debilidades que van desde su tecnología, recursos financieros, humanos, así como de un liderazgo proactivo, que le permita afrontar con éxito la competitividad.

La competitividad puede definirse como el resultado conjunto de acciones sistemáticas puestas en práctica en una organización para obtener una posición predominante en un mercado, ofreciendo productos y servicios de calidad a precios que satisfacen las expectativas de los clientes, (Álvarez)

 Cabe recordarse, que en los años setenta se manifestaron muchas cuando los programas de desarrollo de la comunidad estaban en boga, en los setenta era un aspecto central del planteamiento ecologista y comunitarista que tuvo como uno de los grandes temas lo pequeño es hermoso. Por mucho tiempo, las Pymes fueron asociadas con la artesanía, la venta de dulce criollos, el pequeño cultivo, es decir con la producción tradicional.

 Tómese en cuenta que existen diversas formas de medir el tamaño de una empresa: La más generalizada se basa en el número de empleados, aunque también se indica como indicadores el monto del capital o el de los activos.

Según el Decreto No 1547 del ,9 de Noviembre del 2001 (Ley de Promoción y Desarrollo de la Pequeña y Mediana  Industria PYMI), el artículo 3 a los efectos del presente Decreto de Ley se entiende por:

1. Pequeña Industria la unidad de explotación económica realizada por una persona jurídica que efectué actividades de producción de bienes industriales y servicios conexos comprendidos en los siguientes parámetros:

 1.1 Planta de trabajadores con un promedio anual no menor de once (11) trabajadores ni mayo de cincuenta (50) trabajadores.

  1.2 Ventas anuales entre nueve mil una (9001) unidades tributarias y cien mil (100.000) unidades tributarias.

2. Mediana Industria la unidad de explotación económica realizada por una persona jurídica que efectúe actividades de producción de bienes industriales y servicios conexos comprendidas en los siguientes parámetros:

 2.1 Planta de trabajadores con un promedio anual no menor de cincuenta y uno (51) trabajadores ni mayor de cien (100) trabajadores.

2.2 Ventas anuales entre cien mil una (100001) unidades tributarias y doscientas cincuenta mil (250000) unidades tributarias.

En Venezuela, de acuerdo con la Oficina Centra de Estadística e Informática (OCEI), una microempresa tiene menos de cinco trabajadores, una pequeña tiene entre 5 y 20, una mediana entre 21 y 100 trabajadores y una grande tiene mas de 100.

El número de empleados de una empresa no refleja su capacidad de producción o el valor que agrega a sus productos y servicios. Dos microempresas pueden ser iguales en número de empleados pero son muy diferentes si una produce software y otra tostones. Por eso algunos países  utilizan medidas de tamaños empresariales distintas al número de empleados.

Es muy difícil saber cuantas empresas hay en Venezuela, en especial porque muchas microempresas forman parte de la economía informal y no pasan de ser rebusques. La cantidad de personas en la economía informal (Cuatro millones, la mitad de la población activa) dificulta aun más el registro. Una manera indirecta de saber cuantas hay se basa en las cotizaciones del Seguro Social. Por ejemplo en 1997 había alrededor de 211000 empresas. 78% de las cuales eran microempresas, 14% pequeñas y el resto medianas o grandes.

Una pequeña  empresa industrial típica tiene menos de 10 obreros e igual cantidad de empleados, y es administrada por dos o tres propietarios, la mayoría con educación secundaria o superior. No emplea familiares no remunerados. La mitad tiene uno o dos gerentes, en la otra mitad, el propietario es el único gerente 60% tiene más de diez años de funcionamiento. 17% entre seis y diez años, y otro 17% menos de seis.

Debilidades

Existe una carencia de personal calificado y con visión estratégica basada en el conocimiento de lo que ocurre en su entorno, siendo un serio obstáculo en su desarrollo, requiriendo con urgencia mejorar la gestión de los empresarios con miras a fortalecer su visión estratégica de cara a los problemas nacionales, a la apertura hacia el Socialismo, a la Globalización. 

Hay una ausencia de una gerencia calificada, avalada de los conocimientos formales que propicia la ciencia administrativa, afectando seriamente su competencia, el uso correcto de sus recursos, además de saber enfrentar los retos y generar los cambios, transformaciones necesarios para garantizar operatividad, productividad y competencia.  

Otra gran debilidad en que pocas exportan porque poseen limitaciones organizacionales, financieras y técnicas, escaso conocimientos de los mercados de otros países y sus canales de distribución, incapacidad para contratar personal especializado en comercio internacional, desconocimiento de los acuerdos internacionales, poco volumen y escasa variedad de productos, e insuficientes recursos financieros.

Cabe destacar, que los consorcios de exportación, la respuesta organizacional más utilizada por las Pymes, especialmente las europeas, para salvar estos obstáculos, están `poco  desarrollado en el país. Solo existe un ejemplo de consorcio industrial formado en mayo de 1999 en el estado de Carabobo bajo el patrocinio de la gobernación y la asesoría técnica del Instituto de Investigaciones Sociales, Económicas y Tecnológicas de  Venezuela (INSOTEV)

En el caso de las empresas manufactureras la diferencia entre Venezuela y otros países es mayor: Venezuela posee apenas 0,35 empresas manufactureras por mil habitantes, mientras que Colombia cuadruplica esta cifra y Alemania y Japón poseen las tasas más alta del mundo 8.2 y 6.2 respectivamente. Estas cifras no debe extrañar la casi continua disminución de la inversión privada desde 1978 no deja lugar a dudas del desmantelamiento del aparato productivo venezolano. Resulta preocupante observar que ningún sector de la empresa venezolana trabaja a un 100% de su capacidad, se presume que esto se debe principalmente a la caída de la demanda, lo cual afecta significativamente el nivel de producción nacional.

Definitivamente para cumplir las exigencias del nuevo modelo de industrialización, las pymes modernas necesitan personal cada vez más calificado y gerentes dispuestos a competir con mercados globales. Esto deja poco espacio para la pyme tradicional, que genera productos o servicios de baja calidad, cuya innovación tecnológica es escasa o nula y sus gerentes están poco dispuestos a integrarse (horizontal o verticalmente? Con otras empresas.

 Se sabe, que una minoría de la Pyme Venezolana utiliza tecnología avanzada, basa su competitividad en calidad de los diseños, la flexibilidad productiva y la oportunidad de las entregas y exporta directamente o como proveedoras de productos intermedios para empresas grandes que exportan.

Los pequeños empresarios, no conocen generalmente la situación de sus empresas porque sus sistemas de planificación y control están pocos desarrollados.

También otra gran debilidad es su mercadeo. El empresario a cargo de una pyme desconoce que quieren, donde están, quienes son los clientes y por qué compran.

Las Pymes no tienen en la mayoría de los casos, estrategias de planificación financiera o fiscal y sus sistemas de administración son deficientes, lo que las perjudica y afecta hasta en los créditos bancarios.

 Carlos Mora Vanegas

Generalidades y antecedentes

Es alarmante la realidad empresarial venezolana en el tiempo presente, dado a su improductividad, a la decisión de muchos de sus propietarios de dejar de operar , dado a la incertidumbre de su porvenir, en donde muchos, consideran que el actual escenario turbulento, es  riesgoso, incierto , producto de su inestabilidad política, del serio problema que se afronta debido a lo que consideran un peligro para la democracia, como es el Socialismo que el actual gobierno quiere inculcar.

Recuérdese, que Venezuela ha llegado tarde al proceso de industrialización. Se sabe que  la instalación de fábricas, empresas no arranco en firme hasta los años sesenta con la política de sustitución de importaciones, y el desarrollo de la industria pesada data de las inversiones en las empresas de Guayana en los años sesenta y setenta.

 Si bien las empresas venezolanas nacen desde el siglo pasado, se considera que no es sino hasta la década de los 60 en que empiezan a florecer la mayor parte de las grandes empresas que hoy se conocen.

Para la época, se dice, las empresas venezolanas eran consideradas como agrícola y extractora, con una planta industrial atrasada y rezagada con respecto a su entorno más cercano, con tendencias a la importación de la mayor parte de los bienes  consumido por el mercado venezolano.

Posteriormente y gracias al modelo económico y fiscal implantado, comenzó el crecimiento

 Del sector industrial de manera abrupta, las pocas empresas que existían tuvieron la oportunidad de crecer en negocios habituales, como en otros totalmente disímiles, disminuyendo así el riesgo de su cartera de inversiones, y permitiéndoles participar en un mercado, aunque pequeño, totalmente protegido, que le brindaba toda la seguridad de mantener la rentabilidad que ellos consideraran adecuada, sin importar: eficiencia, productividad, creación de tecnología o innovación, mucho menos calidad de los productos o servicios ofrecidos.

Se generaron entonces, como nos lo recuerda María Carolina Mijares, participante de la cátedra de Tópicos gerenciales del programa de la especialidad de postgrado de Gerencia de la Calidad y Productividad de faces de la UC, oligopolios representados en grupos pertenecientes al sector con el mayor poder económico arraigado en el país, lo cuál les permitió mantener su estatus, sin mayores esfuerzos. Esta fase de las empresas se caracterizó por una bonanza gratuita. Los venezolanos debían comprar lo producido en el país, sin importar su precio o calidad.

Luego, se comenzó a implementar un modelo de apertura, que permitiera al país incorporarse al mercado internacional a mediano plazo. Para ello a finales de la década de los 70 se comenzó  con la disminución paulatina de los aranceles de importación, para instar a los empresarios venezolanos tomar las previsiones pertinentes para la apertura definitiva del mercado.

Desde luego, ello implicaba la incorporación de criterios de calidad y de productividad a su filosofía de trabajo, con la finalidad de poder competir, en un futuro cercano, con los mercados internacionales y nacionales, pues también las empresas extranjeras tendrían la oportunidad de ingresar a ofrecer sus productos al país.

También hay otro aspecto que se debe considerar en estos antecedentes, como la implantación de la política de liberación de precios, que impulsó la competencia interna, y como consecuencia de ello, a la mejora de los indicadores de productividad y calidad de las empresas, iniciando así el proceso definitivo de globalización de mercado.

Definitivamente, se  observa, que el período de apertura económica se caracterizó por altos ingresos, provenientes del sector petrolero y del endeudamiento, eliminación gradual de las medidas de protección a los empresarios nacionales, eliminación parcial de las exoneraciones fiscales y de los subsidios, poco controles fiscales, política económica aún influenciada por los poderes económicos, moneda inestable, fuga de capitales, altos índices de inflación y la creación de impuestos como el IVA.

No se puede olvidar además el efecto que originó las políticas de ofrecer incentivos a las exportaciones no tradicionales, con preferencia en aquellas con alto valor agregado. Este período se ha caracterizado por un contrasentido en las medidas aplicadas que confundió a los entendidos, y a provocar una desconfianza general en nuestras instituciones.

Realidad actual

Al hacer su arribo el presidente actual Teniente-coronel Hugo Chávez y el aparecimiento de la revolución Bolivariana que se ha propuesto dar vida al Socialismo que él ha denominado del Siglo  XXI, ha originado mucha turbulencia económica, política, inseguridad, que ha repercutido significativamente en el sector empresarial del país mermando su capacidad productiva, especialmente, de productos que no es el del petróleo, principal ingreso  económico , provocando el que muchas empresas, especialmente Pymes dejen de operar, originándose desempleo, improductividad, incremento de tasas impositivas, dependencia de la importación, desabastecimiento,  altos precios en la adquisición de alimentos , descontento, conflictos sociales entre otros.

Debilidades

Las empresas venezolanas han sido el resultado de los modelos económicos implantados por los distintos gobiernos, como consecuencia de ello han sido eminentemente reactivas. La estructura organizativa de las empresas están más ligadas a la reacción de las medidas fiscales impuestas que a su adecuación a la implementación de estrategias a largo, mediano y corto plazo.

Lo cierto, que en la  fase inicial de la era moderna y aun actualmente, se caracterizan por ser poco competitivas, con alta rentabilidad, muy diversificadas y poco competidas. Han sido poco competitivas porque adolecen de una tecnología moderna, aspecto que han descuidado desde su inicio y que ha hecho que las empresas venezolanas dependan de la tecnología extranjera para su operatividad, a ello se agrega la excesiva protección estatal , así como la incapacidad de establecer estrategias que se anticipen a los cambios que le depara constantemente el entorno.

También se manifiesta una gran debilidad en lo referente al recurso humano gerencial, de ahí se desprende, la causa de su constante cambio, dificultades y falta de visión.

Otro aspecto significativo es  su mala salud financiera, especialmente ante la realidad de une escenario turbulento, incierto, riesgoso, que no motiva a la inversión. Todavía no se manifiesta una estabilidad por parte del Estado en el orden fiscal  y económico, más ahora que hay una crisis financiera mundial y una baja en los precios del petróleo.

 Las empresas tienen bajos niveles de capitalización y por tanto altos niveles de endeudamiento.

Hay una ausencia de un liderazgo gerencial más proactivo, visionario, capacitado de acuerdo a los conocimientos de los tópicos gerenciales moderno, al uso inadecuado de las herramientas administrativas.

Estructura organizacional rígida, requiriéndose un rediseño de sus unidades administrativas de acuerdo a la realidad necesaria para hacerlas más eficaces. Dar paso a sistemas administrativos más eficientes, menos burocráticos, más productivos.

Procesos de producción inadecuados, costosos, muchas veces sin garantía de índices que aseguren  un buen aseguramiento de la calidad.

Conclusiones

Es muy importante ,que las empresas se identifiquen con su rol, sobre todo ante un escenario inestable como el que se afronta y se de paso a acciones, planes, programas  en donde estén involucrados todos sus recursos, avalados por un análisis y acción en donde se manifieste una gerencia que sea capaz de afrontar los retos, dar paso a las transformaciones que demandan los nuevos cambios y que involucren a equipos de trabajo bien integrados, cohesivos, comprometidos, capacitados, formados que desempeñen sus funciones en pro de las estrategias, acciones que  les favorezcan. Debe buscar la gerencia, la manera como integrarse y aprovechar las oportunidades que las debilidades del Estado afronta en la operatividad del sector empresarial nacional e involucrarse en los programas económicos que les permitan actuar.