Carlos Mora Vanegas
Mientras existan seres humánanos interrelacionándose, formando grupos que cumplan con sus funciones bajo la dirección de un liderazgo, estamos propensos a que de vez en cuando se manifieste la agresividad, la ira, rabia con el líder, con algún miembro del grupo que genere un clima organizacional nefasto e incida en el comportamiento de la empresa, no lográndose esa armonía, productividad que se busca.
Por tanto, es necesario el líder estar vigilante en el como se manifiestan las interrelaciones, en evitar en darle paso a la agresividad, rabia, frustraciones y generar acciones que conlleven a los miembros de la organización a sentirse a gusto, plenamente identificados con la organización.
Al respecto, como nos recuerda Marcos Bompart, e l profesor de management de la Norwich Business School Yehuda Baruch ha estudiado cómo los trabajadores descargan su agresividad y sus frustraciones en la empresa. En concreto, ha analizado cómo se usan los insultos y las palabrotas en el lugar de trabajo desde un punto de vista de la gestión empresarial.
Estos investigadores han identificado la importancia de usar palabras poco convencionales e incluso malsonantes, como los insultos, y cómo este tipo de situaciones puede tener un impacto positivo.
El estudio ha puesto de manifiesto que los trabajadores suelen usar este tipo de expresiones mal vistas socialmente para expresar solidaridad entre compañeros, permitiéndoles al mismo tiempo compartir sus sentimientos, sus frustraciones y fortalecer los vínculos afectivos y las relaciones sociales.
Los resultados del estudio, titulado "Decir palabrotas en el trabajo y cultura de liderazgo permisivo: cuando lo antisocial se convierte en social y lo incívico es aceptable", han sido publicados en la revista Leadership and Organization Development Journal.
Lo cierto que la gerencia debe mantenerse atenta de cómo se comportan los grupos de trabajos, los individuos que lo integran y evitar en los posible, que se manifieste la agresividad, para ello, deben existir normas, reglas que lo eviten, Así mismo no dar motivos para que se le de paso a la frustración en el trabajo porque ello redunda significativamente en la productividad, en el logro de los objetivos.
Tomar muy en cuenta, que como se ha escrito, por ejemplo, en el caso venezolano, dado a la incertidumbre, al cierre de muchas empresas, a las turbulencias que se han generado en el escenario nacional se hace necesario prestarle atención al comportamiento humano dentro de la organización, de ahí que no nos sorprende que sea cada vez más frecuente encontrar mandos y directivos preocupados por los temas de motivación del personal, aunque es menor el interés manifestado por el lado oscuro de la fuerza, como lo comenta Michel Henric-Coll, es decir: la frustración laboral. Sin embargo, muchos de los problemas, o de las limitaciones del desarrollo, no proceden de la carencia de motivadores sino de la presencia de frustraciones no resueltas, y hacen de una política de motivación algo tan inútil como un ungüento en una pierna de palo.
En términos generales, la frustración es un estado de tensión emocional que aparece cuando un obstáculo impide a una persona que alcance un objetivo. De forma más coloquial, aparece cuando algo molesto se interpone en nuestros deseos y los hace irrealizables.
Como las personas tenemos muchos deseos, tenemos muchas oportunidades de frustración. No obstante, si el obstáculo parece fácil de rodear, no aparece la frustración porque no imposibilita el objetivo, o el deseo. La frustración se asocia por tanto al sentimiento de impotencia que acompaña los acontecimientos incontrolables.El matiz es importante, porque nos muestra que la frustración no sólo depende de lo que nos ocurre, sino también de nuestra percepción y de nuestra actitud. Eso explica porqué hay personas con poca resistencia a la frustración, y otras con mucha.
Lo cierto, que la buena gerencia no debe descuidar el que sus trabajadores se dejen aprisionar por la frustración, por las consecuencias psíquicas, físicas, productivas que ello genera
Considérese, lo que otros han manifestado, el que también, hoy muchos empleados se sienten atrapados en una estrecha función de trabajo tan crítica para la misión de la organización, que esta no puede afrontar moverlos. Sus jefes les dicen que son indispensables en sus roles actuales; que no pueden dejarlos asumir nuevas tareas en áreas periféricas porque no hay nadie que los reemplace. Esto lleva con frecuencia a una doble pérdida para la empresa. Los empleados frustrados, incapaces de satisfacer su necesidad de crecimiento renuncian, y la empresa pierde personas de alto desempeño que podrían haber llenado otros roles más importantes en el largo plazo.
Las compañías deben cambiar la forma en que los gerentes piensan. Los gerentes, en lugar de ver sus departamentos en términos de estrategias a ser ejecutadas y tareas por ser realizadas, deben ver personas, cada una con talentos, necesidades y aspiraciones de carrera únicas.
Conteniendo a las buenas personas y manteniéndolas cerca, las estrategias serán ejecutadas y las tareas hechas.
Los gerentes que entienden que las personas deben venir antes que las estrategias, continuamente preguntan cuál es el siguiente paso para ese empleado. Para las personas de desempeño superior la respuesta puede ser una posición para la cual esa persona no está necesariamente preparada. Estas requieren un trabajo que rete sus capacidades, nuevas asignaciones de trabajo son un medio importante para desarrollar a las personas. Movimientos entre funciones, responsabilidades por los resultados finales de un negocio o proyecto, la posibilidad de empezar una nueva actividad de negocios, la participación en grupos de trabajo de alto perfil, y aún asignaciones temporarias, colocan a los empleados en un territorio poco familiar en el que pueden desarrollar nuevas habilidades y crecer.
Definitivamente, una buena gerencia debe compenetrarse más con el clima organizacional que se genera en la empresa, estar vigilante de la manera como se interrelacionan los miembros de la empresa, como están cohesionado los grupos de trabajo, tomar las acciones, estímulos necesarios para rescatar el buen comportamiento organizacional y evitar que se manifieste la agresividad, ira, frustración
No olvidar, que para lograr el éxito, el gerente debe confiar en sus equipos de trabajo , aún en los móviles y permitirles que manejen su propia carga de trabajo, y enfatizar en las entregas más que en las actividades, comunicarse constantemente con ellos , mantenerlos motivados y plenamente identificados con sus funciones, compromiso, empresa,
Los gerentes también deben cumplir su función en la creación de una ética de trabajo dentro de su empresa y mantener una comunicación periódica con los empleados .
Con este fin, es imperativo que quienes ocupan puestos gerenciales den a los empleados móviles el mismo acceso a los recursos de comunicación que tienen los empleados de la oficina.
A su vez, el trabajo aconseja que para evitar el aislamiento y la desmotivación, los gerentes deben promover la unión, el compromiso de equipo y el espíritu de pertenencia. www.camova.com