Carlos Mora Vanegas
Las metas de una empresa siempre deben estar dirigidas a convertirse en la mejor del mundo y no simplemente en una organización un poco mejor que el año anterior.
Jim Sierk
Los escenarios actuales se caracterizan por su dinamismo, retos, cambios que manifiestan y que obligan a la gerencia, a las empresas a estar más comprometida con el logro de su misión, con acciones, planes que les permita competir, satisfacer la demanda de los consumidores, con sistemas productivos que garanticen satisfacción de la demanda.
El presente, en caso del escenario venezolano, requiere de nuevos líderes empresariales capaces de afrontar los serios cambios que se manifiestan en su escenario, producto de las acciones de un nuevo gobierno socialista que está incidiendo seriamente en el comportamiento del mercado nacional, más en las pequeñas empresas, que han sido muy descuidadas en su desarrollo, operatividad, manejo adecuado de sus recursos.
Pymes que no han contado con la colaboración de gerentes, administradores capacitados con las técnicas, conocimientos administrativos necesarios para afrontar las amenazas, oportunidades que genera una competitividad cada vez más agresiva, además de la colaboración de los gremios, que no se han identificado plenamente con el rol que debieran desempeñar en pro del desarrollo, participación de las empresas, como es de conocimiento público
A todo ello se agrega, el rol de las Universidades, especialmente, las Escuelas de Administración que no tienen bien definido el perfil del administrador que se necesita, teniendo serias fallas en su pensum de estudios, además, de la ausencia de una planta de profesores con experiencia, excelencia académica, pedagogía, que faciliten la transmisión de conocimientos que se necesita para afrontar la realidad, los problemas serios que está afrontando el sector empresarial.
Es necesario a fin de garantizar una participación positiva, el que se haga uso de la reingeniería en los procesos de producción. Y en todos aquellas funciones necesarias para una buena operatividad.
John Farrel escribió en Planning Review, que las compañías con mayores posibilidades de éxito en reingeniería tienen en común las siguientes características:
• Operan constantemente en medios cambiantes de clientes, competencia y productos, servicios.
• Poseen una cultura gerencia y estructural en las que todos tienen el compromiso de incrementar los niveles de desempeño
• Tienen perspectivas equilibradas entre las ganancias a largo plazo y los resultados a corto plazo.
• Visualizan los procesos empresariales y las estructuras organizacionales como catalizadores de un desempeño exitoso,
• Pueden desarrollar e implementar con gran rapidez grandes cambios en sus organizaciones, tecnologías y sistemas.
A ello le podemos agregar otras, como:
• Mantienen motivado a su personal y avivan la llama de pertenencia a la organización
• Despiertan la iniciativa e innovación, creatividad en el personal, logrando una mayor integración en los grupos de trabajo
• Se logra un mejor clima organizacional, un mejor comportamiento organizacional
• Se inicia un verdadero desarrollo organizacional.

Warren Bennis y Michael Mische nos advierten (1996), que el proceso de reingeniería debe hacer converger una gran diversidad de intereses, necesidades, habilidades y departamentos en unidades de negocios efectivas, ínterfuncionales e integradas. De aquí, que no es sorprendente que, con un proceso de tales alcance, aproximadamente el 70 a 80% de todos los esfuerzos de aplicación de la reingeniería terminen en fracasos-fracasos en el sentido de que los esfuerzos no generan los resultados esperados o que la experiencia resulta negativa.
Considere, destacan los autores señalados, que el 20 al 30% de las empresas triunfantes en la aplicación de la reingeniería, han adquirido una inmejorable posición de progreso sostenido.
Bennis y Mische nos invitan además a que tengamos presente que estemos atento ante el posible fracaso de la reingeniería que obstaculiza el éxito y para ello citan algunos escollos a saber:
1. Uso inapropiado. Esto se puede deber a que la organización no se está reinventando a sí misma- como sucede mucho en nuestro entorno- En vez de buscar los cambios sistemáticos y la innovación de los procesos, intentan aplicar la reingeniería para resolver los problemas específicos. Por tanto tómese muy en cuenta las señales de advertencia, de que la organización está encaminándose a un uso inapropiado de la reingeniería: .- se está aplicando con alcances excesivos o como una cura de los problemas crónicos de liderazgo y gerencia.- La organización muestra exceso de confianza e intenta aplicar simultáneamente demasiados procesos de reingeniería.- Se está utilizando la reingeniería de manera selectiva sin efectuar los correspondientes cambios organizacionales. .-Existe una miopía acerca de las personas, la gente y los retos involucrados.
2. Falta de visión y se puede encontrar avisos como: .- La empresa se enfoca sobre departamento específicos en vez de tareas interfuncionales; .- No existen ningún enunciado claro de la visión y objetivos definidos, .- Se limita a los procedimientos que se verifican dentro de las fronteras organizacionales tradicionales.
3. Grupos de reingeniería inefectivos, destacándose: .- La dirección se apoya y protege al grupo responsable; .- Se asignan recursos inadecuados al programa; .- El grupo se ha organizado en la forma tradicional de los grupos de proyectos.
4. Potenciación inadecuada, destacándose: .- E poder otorgado es tan considerable que el liderazgo y la administración terminan por diluirse.- En ciertos casos se presenta una potenciación fantasma, hoy existe y mañana desaparece. .- Cuando el nivel de potenciación es muy bajo, las doctrinas tradicionales no pueden ser vencidas.
5. Racionalizacion del proceso. Al respecto se destaca que con frecuencia, los líderes de la organización apoyan la reingeniería no afecte sus áreas. Cuando perciben una amenaza, los gerentes pueden reaccionar racionalizando los argumentos en pro y en contra de la reingeniería, de manera que sus actividades, sus campos de acción y su personal quedan protegidos.
6. Fundamentarse exclusivamente en la tecnología de la información
7. Uso de fronteras geográficas y organizacionales para demarcar las diferencias.
8. Falta de comprensión de los procesos de reingeniería y sus implicaciones.
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