camova

CAMOVA

Generalidades, antecedentes y alcance
El avance de la tecnología, el desarrollo dinámico de muchos mercados en donde las empresas desempeñan un rol significativo en su operatividad, ha conllevado a que muchas empresas se identifiquen con la importancia de contar con modelos de gestión de la calidad que les beneficie.
Las empresas saben que para conquistar mercados, mantenerse en ellos requieren de la necesidad de garantizar un producto adecuado. Asegurar su propia supervivencia, buscando una clientela fiel. Dar paso a una buena gestión de la calidad como estrategia de posicionamiento en el mercado, buscando de este modo una ventaja competitiva.
Se ha dicho, que el modelo europeo de excelencia EFQM, pretende crear un marco, que teniendo en cuenta que cada organización tiene sus propias características, sea lo suficientemente amplio como para que cualquier organización o unidad organizativa pueda llevar a cabo el autodiagnóstico de la calidad de su gestión.
Se sabe, que catorce importantes empresas decidieron crear La Fundación Europea para la gestión de la Calidad (European Foundation for Quality Management, conocida por sus siglas EFQM). Justamente se estableció un marco de referencia en lo que se conoce como modelo europeo para la gestión de la calidad total. Aunque cada organización es única como lo señala Francisco Cormas, este modelo ofrece una estructura general de criterio que puede aplicarse ampliamente a cualquier organización o componente de una organización. Es importante recalcar que se trata de un modelo orientado hacia la autoevaluación, tal como lo indica Cormas, se trata de que las empresas tengan una guía que les permita conocer en qué estados se encuentran y en que dirección deben encaminarse o que acciones deben acometer parea avanzar y mejorar su situación.
La declaración de principios es que se basa dicho modelo es: La satisfacción del cliente, los empleados y la satisfacción e impacto en la sociedad se consiguen mediante iniciativas de liderazgo, política y estrategia, gestión de personal, recursos y procesos que llevan finalmente a la excelencia en resultados empresariales.
Nos recuerda Cormas, que estos principios quedan plasmados en nueve criterios, de los cuales cinco de denominan agentes y cuatro son los resultados. Los criterios agentes están relacionados con la forma en que la organización enfoca cada uno de los subcriterios, ellos son: liderazgo, personas, política y estrategia, alianzas y recursos así como los procesos.
Los criterios resultados tratan sobre lo que ha alcanzado la organización, sus logros, se concretan en: resultados de las personas, resultados en los clientes, resultados en la sociedad, resultados clave.
Consideramos muy importante, el hecho, que se haga énfasis, en un factor como es el del recurso humano, a quien la gerencia de las pymes, y aun de medianas empresas del país , caso venezolano, le ha prestado mucha importancia, descuidándosele, desaprovechando el capital, talento humano que se tiene y se ha visto reflejado en un clima organizacional que muestra un comportamiento organizacional no acorde a los grandes retos y transformaciones que el escenario demanda para que el sector empresarial se identifique con esa operatividad que beneficie a todos.
Cabe tener presente en los antecedentes de este modelo, que este modelo fue desarrollado en 1991 con la colaboración de numerosas organizaciones, tanto empresariales como educativas y a partir de las experiencias de los modelos popularizados por el premio Deming en Japón y el Malcom Baldrige en los Estados Unidos.
Fue concebido para promover la competitividad de la industria europea. Se dice que en el momento de la aparición del modelo europeo, al Malcom Baldrige se le achacaba una deficiencia: La poca atención que prestaba a los resultados, en el sentido amplio de las organizaciones. El hecho de que alguna compañía tuviera serios problemas de subsistencia al poco tiempo de obtener el premio, suscitó numerosas críticas sobre la propia validez del modelo. Sin embargo cita Camos, lo importante no es, quizá, que una compañía pueda desaparecer tras conseguir el premio debido a unos resultados más o menos nefastos. Lo realmente importante es que la mejora continua tiene que empezar, necesariamente con el análisis de resultados. Dichos resultados han de compararse con los obtenidos en el pasado, con los objetivos establecidos, y con lo alcanzado por los mejores. Este ha de ser el primer paso de cualquier programa de mejora continua.
El premio Europeo a la calidad ha asignado en conjunto, el cincuenta por ciento de los posibles puntos a las diferentes categorías de resultados que contempla. Nos señala Camos, este es quizá la contribución más significativa del modelo europeo de excelencia al autodiagnóstico de la calidad de la gestión como vía para acelerar el proceso de transformación de las organizaciones.
Se puede por tanto señalar, que la misión de la EFQM es:
• Estimular y ayudar a las organizaciones europeas a participar en actividades de mejora que las lleven, en última instancia, a la excelencia en la satisfacción de sus clientes y de sus empleados, en su impacto social y en sus resultados empresariales.
• Apoyar a los directivos de las organizaciones europeas en la aceleración del proceso de convertir la Gestión de Calidad Total en un factor decisivo para conseguir una posición de competitividad global.
En una organización excelente, el enfoque y su despliegue estarán sujetos con regularidad a mediciones, se emprenderán actividades de aprendizaje y los resultados de ambas servirán para identificar, priorizar, planificar y poner en práctica mejoras.
Algunas consideraciones a tomarse en cuenta de acuerdo a los agentes y resultados que ya se citó
Sobre ello, ampliando un poco más su relevancia , nos comenta tqm.es/TQM/ModEur, que se tenga presente:
• La forma que se considere como el equipo directivo desarrolla y facilita que se alcance la misión y la visión, como desarrolla los valores necesarios para el éxito a largo plazo, si los materializa mediante acciones y comportamientos adecuados, y si se compromete personalmente en asegurar que el sistema de gestión de la organización se desarrolla y se pone en práctica. Concretamente que debe considerar el equipo directivo:
a. El desarrollo de la misión, la visión y los valores, y su papel de modelo de referencia de una cultura de excelencia.
b. Su compromiso personal con el desarrollo, puesta en práctica y mejora continua del sistema de gestión de la organización.
c. Su implicación con clientes, asociados y representantes de la sociedad.
d. La motivación, el apoyo y el reconocimiento al personal
• Hay que tomar en cuenta además, cómo materializa la organización su misión y visión, al respecto, tqm.es/TQM/ModEur señala, mediante una estrategia claramente enfocada hacia los actores, apoyada por políticas, planes, objetivos, metas y procesos adecuados. Entonces , cómo se asegura la organización de que la Política y la Estrategia, simplemente considerando:
. Están fundamentadas en las necesidades y expectativas, tanto presentes como futuras, de los actores.
fEstán fundamentadas en información procedente de medidas del rendimiento y de las actividades de investigación, aprendizaje y creatividad.
Se desarrollan, revisan y actualizan.
Se despliegan mediante un sistema de procesos claves.
Se comunican y ponen en práctica
. Se debe considerar también, el trato con el personal, como lo remunera, cuida de él, dialoga. Así como planifica y gestiona la organización sus colaboradores externos y sus recursos internos para apoyar su política y su estrategia, y el funcionamiento eficaz de sus procesos A ello se agrega además, cómo diseña, gestiona, y mejora la organización sus procesos con objeto de apoyar su política y su estrategia, y para generar valor de forma creciente para sus clientes y sus otros actores. La gerencia finalmente debe mantenerse atenta sobre los resultados obtenidos en el personal, clientes, sociedad, y desde luego en la organización